Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Мы оцениваем способности людей, не снимая своих розовых очков. А они тем временем, невинно водрузив на нос свои розовые очки, расписывают нам собственные таланты. Неудивительно, что этот процесс часто заводит нас в никуда!

Переоценка способностей обычно базируется на двух неверных предположениях. Первое: люди могут меняться быстрее и сильнее, чем это в действительности возможно; при этом компании могут позволить себе подождать, пока сотрудники научатся всему на рабочем месте. Второе неверное предположение состоит в том, что существует высокая степень корреляции между желанием работать результативно и фактической способностью это делать. Суровая реальность убеждает нас в том, что даже самые мотивированные люди могут самым позорным образом провалиться, если у них нет нужных для работы навыков, качеств или опыта. Но, несмотря на все это, обычной практикой остается продвижение людей на те позиции, к которым они выказывают большой интерес и желание их занять, без проведения тщательной проверки их соответствия требуемым компетенциям.

Мы очень часто оцениваем людей поспешно. Обычно мы не утруждаем себя подсчетами вероятностей, но даже когда делаем это, мало кому из нас это хорошо удается. Мы привыкли мгновенно классифицировать вещи и явления. Когда мы оцениваем других людей, первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Иногда какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

Ситуация усугубляется тем, что большинство руководителей, как отмечалось ранее, убеждены в наличии у себя блестящих навыков отбора и оценки людей – несмотря на отсутствие подготовки, опыта и (во многих случаях) длинную летопись поражений. В попытке предсказать результативность кандидата мы слишком часто полагаемся на ненадежные индикаторы, такие, например, как его харизма. Иными словами, когда мы судим по первому впечатлению, мы «покупаем впечатление, а продаем суждение».

Однажды я обсуждал с Джеком Уэлчем те случаи, когда GE, отступая от своих традиций, искала таланты вовне. Джек объяснил, что это происходило, когда компания начинала новый бизнес в отрасли, где у нее не было никакого предыдущего опыта, например в производстве пластиков. Он подчеркнул, что такие ситуации всегда были чреваты опасностью. В качестве примера Уэлч рассказал, как GE наняла несколько человек из DuPont только потому, что они были из DuPont , не проводя их глубокой оценки. «Я уверен, что DuPont во многих отношениях была благодарна нам за то, что мы их забрали, – сказал Джек печально. – Мы допустили ошибку, положившись на бренд, на ярлык» {77}. Иначе говоря, GE покупала репутацию, а не человека, который был бы истинным воплощением этой репутации.

Еще одна распространенная психологическая ошибка – склонность оценивать людей в абсолютных категориях. В бизнесе почему-то особенно принято и хвалить, и критиковать людей в самой преувеличенной, если не сказать экстремальной, манере. Мы склонны оценивать своих коллег в абсолютных категориях без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник.

Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях. Как мы можем оценить результативность деятельности кандидата, если ничего не знаем о тех обстоятельствах, в которых он ее продемонстрировал? Высокая эффективность (так же, как и низкая) часто неотделима от контекста, в котором она проявляется. Хотя GE является признанной «фабрикой CEO», далеко не каждый, кто уходит из GE на должность CEO в другой компании, добивается там успехов. Да, многие из этих людей работают замечательно, когда идеально соответствуют своей новой позиции, но если такого соответствия нет, они порой показывают очень плохие результаты. Некоторые из «выпускников» GE на своей первой руководящей работе показывают себя из ряда вон плохо, а перейдя в другое место, начинают работать превосходно . Что изменилось? Они оказались в условиях, аналогичных тем, при которых расцвели в GE и которым хорошо соответствовали их природные данные и накопленный опыт {78}.