Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Уделяете ли вы достаточное количество времени управлению своими финансовыми вложениями? Планируете ли свою жизнь после выхода на пенсию? Если вы относитесь к большинству, то скорее всего нет. Исследования показывают, что мы предпочитаем откладывать принятие подобных важных решений.

Точно так же мы склонны откладывать и важнейшие решения о людях. Особенно если нам кажется, что дела идут неплохо – тогда мы склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны и увольняют высших руководителей, когда компания балансирует над пропастью. Анализ увольнений CEO и данных об их результативности показывает, что руководители работают заметно лучше в течение первой половины своего срока пребывания на должности, чем во второй {74}. Из этого можно сделать вывод, что многие компании ждут слишком долго, прежде чем освободиться от неэффективного CEO.

Позвольте мне подчеркнуть этот момент. Четко обозначившаяся тенденция к сокращению сроков пребывания CEO в своих должностях привела некоторых наблюдателей к выводу, что «текучесть кадров» высших руководителей вышла из-под контроля. Я придерживаюсь противоположной позиции. Мои наблюдения показывают, что CEO, напротив, склонны засиживаться в своем кресле, вследствие чего многие заканчивают свой срок тем, что полностью разрушают капитализацию доверенной им компании. Возврат на акционерный капитал значительно снижается (с поправками на отрасли и регионы) во время второй половины срока CEO, независимо от того, оставляет ли он свой пост вынужденно или передает полномочия в стандартном режиме (см. рис. 3.2 ).

Рис. 3.2.Снижение результативности CEO – средний приведенный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.

Если сегментировать данные по срокам пребывания СЕО в должности, картина станет еще более отчетливой. Оказывается, что те CEO, которые систематически работают плохо, не допускаются к управлению на долгий срок. Но также верно, что те CEO, которые остаются в должности слишком долго (более десяти лет), работают во второй половине своего срока намного хуже, так что разница между первой и второй частями просто драматическая {75}(см. рис. 3.3 ). Работа CEO, безусловно, требует невероятного напряжения сил. По-видимому, на втором отрезке дистанции резервы истощаются. Но это еще один повод для совета директоров не откладывать важные решения на завтра.

Рис. 3.3.Уменьшение результативности CEO – средний ежегодный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.

Еще одно типичное предубеждение: мы склонны верить в то, что люди, которых мы нанимаем или продвигаем на высшие позиции, более одарены, чем это есть на самом деле. Первая причина этого предубеждения состоит в том, что индивидуальные самооценки, как уже упоминалось, страдают высшей степенью неточности. Кроме того, они всегда чрезвычайно оптимистичны. Более двух десятилетий назад два выпускника университета Пенсильвании (Лаурен Аллой и Лин Абрамсон) провели новаторское исследование, которое показало, что люди в состоянии депрессии довольно адекватно оценивают уровень своих навыков, тогда как в здоровом эмоциональном состоянии они склонны преувеличивать свои способности.

Последующие исследования ясно подтвердили первоначальные результаты. Одно из лучших было опубликовано в декабре 2004 года Дэвидом Даннингом, Чипом Хизом и Джерри Сулсом {76}. Оно объединяет десятилетия изысканий, показывающих, насколько сильно мы переоцениваем свою результативность. Подавляющее большинство людей склонны считать свой уровень намного превосходящим средний, что невозможно даже с точки зрения математики. При опросе миллиона выпускников школ почти 70 % указали, что имеют лидерские навыки выше среднего уровня, и только 2 % оценили их уровень ниже среднего.

Этот недуг не излечивается получением высшего образования. Например, 94 % профессоров колледжей утверждают, что их уровень преподавания выше среднего. Этот эффект «выше среднего» проявляется и в мире бизнеса. Как уже говорилось, опрос нескольких сотен инженеров высокотехнологичных компаний выявил, что от 32 до 42 % из них оценивают производительность своей работы как входящую в высшие 5 %.