Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

И это не все. Работа руководителей нестабильна. Требования и приоритеты могут быстро меняться при изменении макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Проще говоря, то, что нужно сегодня, завтра будет совершенно бесполезным.

В статье «Наем без увольнений» я привел пример, который в то время был на первых полосах газет: случай Фрэнка Барнабе, который незадолго до этого был нанят в качестве руководителя Telecom Italia. Это был большой недавно приватизированный конгломерат, цены на акции которого постоянно катились вниз, а история его руководства состояла в смене суматохи беспорядком. Тогда Барнабе представлялся лучшим кандидатом на эту позицию: до прихода в Telecom Italia в 1992–1998 гг. он возглавлял трансформацию одной из крупнейших в мире энергетических компаний, ENI, в высокоприбыльный и уважаемый бизнес с котирующимися акциями, несмотря на имевшееся наследие экстремальных менеджерских перемещений. Навыки Барнабе считались настолько подходящими для новой работы, что акции Telecom Italia выросли на 5 % в тот день, когда было объявлено о его назначении, и этот многомиллиардный рост рыночной стоимости компании был основан исключительно на его репутации.

Но через два месяца работа Барнабе полностью изменилась. Telecom Italia стала объектом недружественного поглощения со стороны Olivetti Corporation. В этот момент весь опыт Барнабе по проведению, например, культурных изменений оказался не соответствующим требованиям времени. Чтобы защититься от Olivetti, ему надо было быстро улучшить краткосрочные финансовые показатели, быстро оценить ценность и синергию главных и второстепенных направлений бизнеса и немедленно возвести инвестиционные и организационные преграды, которые могли бы помешать исполнению планов Olivetti по поглощению.

Однако противник оказался могущественным – или Барнабе был недостаточно подвижным. Olivetti успешно завершила сделку, и Барнабе пришлось подать в отставку спустя полгода после назначения, которое сулило успех и ему самому, и возглавленной им организации.

Четко осознавать свои требования – хорошо и важно, но недостаточно для оценки соответствия конкретного кандидата предлагаемой позиции. Компетенции, отличающие одного топ-менеджера от другого, как правило, находятся в зоне «неосязаемого», которую гораздо сложнее оценить, чем такие качества, как общий интеллект или знание конкретной отрасли.

Впервые осознание того, что успешный опыт работы в определенной отрасли недостаточен, пришло ко мне при работе с телекоммуникационной компанией, базировавшейся в США. Она подыскивала CEO для своего филиала в Латинской Америке. Этот филиал был результатом приобретения американской компанией обоих партнеров совместного предприятия – уже давно существовавших местных компаний. Как это часто случается, бывшие CEO двух приобретенных компаний были приглашены в совет директоров совместного предприятия, будучи его крупными акционерами. Совет решил, что новый CEO должен обязательно иметь опыт разработки стратегии. Рынок становился все более тесным, так что новый игрок мог занять на нем место сейчас – или никогда. И поскольку новое предприятие пока не имело маркетингового плана, новый CEO должен был быть еще и специалистом в продажах и дистрибуции высоких технологий. Итак, были сформулированы требования и запущен международный поиск.

Через три месяца совет нанял ветерана отрасли, который, казалось, идеально вписывался в должность руководителя подразделения. Он был весьма успешен в качестве руководителя телекоммуникационной компании в том же секторе, но в другой части света. Он был эффективным стратегом (некоторые говорили даже – блестящим) и проверенным экспертом по маркетингу. Он отлично понимал все вопросы технологий, продуктов и клиентов – намного лучше, чем остальные девять кандидатов.

Но он проработал всего полгода, и это время стало настоящей катастрофой. Как оказалось, ему недоставало всего двух навыков, которые были действительно необходимы: опыта ведения переговоров и межкультурной деликатности. По первому пункту – переговорам – наш новый CEO должен был отчитываться перед тремя руководителями, каждый из которых имел свои запросы и задачи. Американская компания хотела использовать новое предприятие для того, чтобы продвигать свои продукты в новом для нее регионе. Один бывший CEO-совладелец больше фокусировался на рентабельности и хотел для повышения прибыли поднять цены. Другой бывший CEO-совладелец хотел снизить цены, так как считал, что объемы продаж – основополагающий фактор успеха. Новый CEO хотел осчастливить каждого и тем самым стал врагом всем.