Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Но, как тоже отмечалось ранее, разница между ожидаемой результативностью обычного человека и человека выдающегося может быть просто громадной. Как правило, компания, которая нанимает посредственных руководящих сотрудников, показывает плохие результаты – особенно в сравнении с теми компаниями, которые умеют выявлять, привлекать и удерживать выдающихся лидеров. Очевидно, что ваша задача в данном случае – склонить удачу на свою сторону.

Другая проблема заключается в том, что сама по себе оценка людей при отборе на сложные позиции – дело непростое. Причин тому множество, как то: более высокая цена ошибки при оценке, уникальность и изменчивость самих характеристик предлагаемых позиций, трудность в оценивании неосязаемых черт характера и ограниченный доступ ко многим потенциальным кандидатам. Давайте рассмотрим перечисленные причины по порядку.

Одна из причин сложности оценки людей состоит в том, что ошибки при оценке накладываются друг на друга. Это прямо следует из теории вероятностей. Поскольку многим это непонятно, давайте остановимся на этом подробнее. Откуда берется высокий процент ошибок, если мы мастерски умеем оценивать? Ответ прост: очень трудно добиться высокой избирательности .

Чтобы разобраться с этим, ответьте на следующий вопрос. Предположим, вы хотите взять только лучшие 10 % кандидатов на некую позицию. Пусть точность вашей оценки составляет 90 %.

Итак, какова вероятность успеха? Многие предположат, что 90 %, но на самом деле – всего 50! И вот почему: если вы оцените 100 кандидатов, то 10 из них составят требуемые лучшие 10 % (правда, мы пока не знаем, кто именно). Из этих 10 вы правильно оценили 9, потому что точность вашей оценки составляет 90 %. Звучит неплохо, пока мы не вспомним об оставшихся 90 кандидатах.

Допускаемая вами 10-процентная ошибка при оценке привела к тому, что из этих 90 человек 9 были ошибочно отнесены к категории «лучших» (см. рис. 3.1 ). Так что из 100 кандидатов к категории лучших вы отнесли 18, половина из которых таковыми не являются. В случае найма всех 18 человек вы бы взяли на работу девятерых «статистов».

Рис. 3.1.Очень трудно достичь высокой избирательности

Оценивая кандидатов на любые позиции, компании должны представлять более или менее отчетливо одновременно следующее:

• Какие навыки и качества необходимы на самом деле?

• Что каждый из кандидатов продемонстрирует на самом деле?

Конечно, существуют должности, набор навыков для работы в которых описан очень четко, и компании нанимают людей на эти позиции постоянно и в большом количестве. Это касается некоторых видов ручного труда, работы на некоторых видах конвейеров (заметьте – вовсе не на любом конвейере или линии сборки). Это может касаться и некоторых видов деятельности «белых воротничков». Даже для многих искушенных выпускников магистерских программ, работающих в ведущих мировых компаниях, некоторые позиции четко определены, и при помощи глубокого и основательного анализа сформулированы качества, коррелирующие с успешными результатами работы на этих позициях.

Классическим примером могут служить творческие люди с высоким коэффициентом IQ, нанимаемые такими организациями, как Microsoft. В книге How Would You Move Mount Fuji? [18]Вильям Паундстоун описывает использование головоломок в ходе интервью как способ отобрать самых креативных людей с высшим уровнем творческого мышления – свойством, которое высоко ценится многими компаниями {68}. Многие другие позиции, такие, например, как бренд-менеджеры для компаний, производящих потребительские товары, обычно требуют наличия общих навыков, список которых давно известен большинству мультинациональных корпораций. Этот перечень лежит в основе их процесса отбора кандидатов.

Но многие виды работ поистине уникальны. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды организации, тем уникальнее позиции. Как писали Натан Беннетт и Стивен Майлс, роль COO – главного операционного директора – определяется в основном относительно CEO – главного исполнительного директора, и в этом отношении два потенциальных COO не могут быть квалифицированы совершенно одинаково {69}. Позиция COO (которую я использую только как наглядный пример), казалось бы, является конкретной, специфичной и легко определяемой. В реальной жизни ее наполнение абсолютно ситуативно. COO может быть исполнителем, «кнутом», агентом изменений, «плохим полицейским» (если CEO играет «хорошего полицейского»), потенциальным наследником и т. д.