Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Мы обсудили вопрос принятия решений о людях в разных условиях и заключили, что в наше время практически в любой ситуации эти решения обладают первостепенной важностью. Теперь давайте попытаемся заглянуть в будущее.

У меня нет никакого сомнения, что в последующие годы влияние выдающихся решений о людях на эффективность организаций значительно возрастет. Представьте себе:

• Самые быстрорастущие компании сегодня работают в таких отраслях, как биотехнологии, здравоохранение и фармацевтика, программное обеспечение, профессиональные услуги, средства массовой информации и развлечения. Во всех этих отраслях первостепенное значение имеют человеческие активы. Иначе говоря, успех этих компаний зависит не столько от обладания материальными активами, сколько от присутствия талантливых людей, и особенно от их способности работать командой.

• Мы живем в эпоху беспрецедентных изменений, вызываемых взрывным развитием технологий и инноваций, под влиянием генетических, цифровых и информационных революций. Перед нами также стоят исключительно сложные политические и культурные задачи, связанные со все более усложняющимся (и иногда опасным) процессом глобализации. Когда ситуация требует применения новых навыков – причем быстро и эффективно, – правильные решения о людях становятся залогом не только успеха, но и самого выживания.

• Как заметил Питер Друкер в одной из своих последних статей в Harvard Business Review, многие руководители сейчас «перезагружают» свои карьеры – фактически начиная с нуля {63}. Представьте себя на их месте. Вне зависимости от побудивших вас к тому причин – ищете ли вы большей гибкости, или большего финансового вознаграждения, или просто независимости, – почти наверняка начало новой карьеры поставит вас перед лицом новых требований к вашим способностям принимать правильные решения о людях.

• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams {64}, хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.

• В больших корпорациях многие традиционные процессы изживают себя по мере роста доверия к внешним партнерам – то есть аутсорсинга и инсорсинга. Это особенно заметно в инновационных процессах технологически ориентированных компаний, подобных IBM, Merck и др. Сегодня компании знают, что им надо получать доступ к внешним идеям «аутсайдеров». И в то же время они знают, что их собственные работники – носители их знания – становятся все более мобильными. Быстрое перемещение капитала, в том числе и более активное участие венчурного капитала, также способствует преобразованиям. В результате многие компании переходят от парадигмы «закрытых инноваций» к парадигме «открытых инноваций», как описано в книге Генри Чесбро Open Innovation {65}. Стоит ли говорить о важности принятия верных решений о людях при выборе внешних партнеров?

• Чесбро (еще один мой однокурсник по Стэнфорду) сейчас преуспевает в исследовательской и преподавательской деятельности в относительно новой области «науки о сервисе». Он убедительно доказывает, что инновации еще не охватили в полной мере сектор услуг, несмотря на тот факт, что услуги составляют до 80 % всей экономической активности в развитых странах. Подумайте о последствиях роста инноваций в сфере услуг и о том, какое влияние будут иметь лучшие работники – носители знаний. И снова выдающиеся решения о людях будут ключом к успеху.

• И наконец, существует здоровая тенденция: децентрализация решений о людях . В будущем менеджерам все больше и больше придется заниматься созданием выдающихся команд. От менеджеров будут требоваться навыки в поиске и привлечении выдающихся талантов. Когда-то давным-давно группа стратегического планирования в штаб-квартире вашей компании вырабатывала отличную стратегию. Затем ее продвигали вниз по иерархии, и со временем все менеджеры обратились в «стратегических менеджеров». Функция управления человеческими ресурсами идет по тому же пути, захватывая все новые и новые этажи организации. Если вы хотите быть эффективными и успешными в своей профессиональной жизни, вы просто обязаны отлично выполнять и эти задачи.