Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Это заставило меня задуматься. Не перегружая вас подробностями этих сложных моделей и расчетов, скажу, что успешно применил их для расчета ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и наем лучших кандидатов на менеджерские позиции. Полученные результаты меня просто ошеломили: при самых консервативных предположениях об обоснованности надежности оценки кандидатов отдача от таких инвестиций запросто может достичь и превысить 1000 процентов {49}. Это и есть денежное выражение умения правильно выбирать людей.

Но насколько категоричен я могу быть в своем утверждении? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим его в нескольких плоскостях. Начнем с географического разреза.

В главе 1 я рассказал о своем интервью с Эгоном Зендером, состоявшемся летом 1986 года. Эта встреча была успешной, так как в результате я был принят на работу в EZI. Вскоре после этого я вернулся в Аргентину, где профессия подбора руководящих кадров только начинала зарождаться.

Одним из моих первых клиентов, с которым я тесно сотрудничал в течение двадцати лет, был Норберто Морита. Японец по происхождению, он родился в Аргентине, окончил университет с дипломом инженера-химика с лучшим средним баллом на курсе, затем получил степень MBA с отличием в Колумбийском университете.

За его выдающимися академическими успехами последовала не менее впечатляющая карьера менеджера. В 1975 году он поступил на работу в Corning Glass, где успешно продвигался по карьерной лестнице, постепенно принимая на себя руководство в сфере финансов, планирования и контроля (сначала в США, а потом в Великобритании). Через шесть лет работы в фирме он был назначен CFO европейского дивизиона, а еще через два года стал CEO французского отделения фирмы – крупнейшего филиала за пределами США.

В 1985 году Морита вернулся в Аргентину и занял пост CEO компании Quinsa – лидирующего производителя напитков в регионе. В управлении Quinsa доминировало одно семейство; в свое время компания сильно пострадала вследствие нескольких неудачных попыток владельцев перевести менеджмент компании на профессиональные рельсы. Морите удалось успешно трансформировать компанию, что сделало Quinsa не только лучшим примером профессионализации семейного бизнеса в Латинской Америке, но и одним из выдающихся примеров системного управляемого создания корпоративной ценности.

Морита ушел из Quinsa в 1997 году, чтобы организовать Southern Cross Group – партнерство для осуществления портфельных инвестиций в частные бизнесы в Латинской Америке. Но в Quinsa он оставил такую замечательную команду, что компания продолжала показывать выдающиеся результаты еще в течение десятилетия после его ухода, достигнув высшего уровня прибыльности в своей истории – и это несмотря на драматический кризис, разразившийся в тот период в Латинской Америке, не пощадивший и Аргентину. В те же нелегкие времена Морита был невероятно успешен и в своем инвестиционном бизнесе.

Я так подробно остановился на примере Норберто Мориты, чтобы еще раз подчеркнуть, что правильный выбор людей является ключевым условием успеха в любом бизнесе, в любое время, в любой стране. Я часто говорил с Норберто о причинах его успеха и непосредственно наблюдал за ним в течение двадцати лет. Он убежден, что в основе его выдающегося успеха лежит способность окружать себя правильными людьми.

Мой собственный опыт вновь и вновь подтверждает это. В процессе своей работы, направленной на профессиональное развитие сотрудников нашей фирмы, я общаюсь с консультантами по подбору руководящих кадров в 62 офисах по всему миру. И я нахожу все больше наглядных подтверждений тому, что умение верно выбирать людей является абсолютно необходимым условием высокопродуктивной работы – по всему миру.

Является ли человеческий фактор критичным только в устоявшихся, иерархических, традиционно организованных компаниях? Вовсе нет. Выдающиеся решения о людях важны для результативности организации на всех стадиях, начиная с бизнес-плана. Гарвардский профессор Вильям Салман (высший академический авторитет в вопросах предпринимательства), говорит: «Когда я получаю бизнес-план, первым делом всегда читаю раздел с резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправлять в урну» {50}.