Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Рис. 9.2.Действия CEO в течение первых 100 дней, биотехнологии

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

В 2006 году мы провели аналогичное исследование первых трех месяцев работы семидесяти руководителей финансового сектора в Европе, Австралии, Азии и Соединенных Штатах. Хотя некоторые из них предпринимали значительные действия в первые три месяца (что согласуется с результатами Габарро), на то, чтобы привыкнуть к новой роли, требовалось в среднем пять месяцев, причем как внешним, так и внутренним кандидатам. В этой отрасли фокус внимания руководителя в первые месяцы работы был направлен в основном на внутренние вопросы (решения о структуре и о людях) и смещался на внешние вопросы (клиентов, акционеров, кредиторов) только в кризисных ситуациях.

Так что отрасли, в которых ускоренная интеграция является нормой, действительно существуют. Если вы окажетесь в такой ситуации – в качестве нанятого руководителя или нанимающей организации, – примите мои наилучшие пожелания и сочувствие. Но я считаю, что начиная с некоторого момента интеграция не должна быть сжатой и изменения не должны «срезать углы». Недавно я прочитал статью о «первых 100 днях», в которой специалист по оказанию услуг в области «адаптации и интеграции сотрудников» провозгласил, что новый босс должен собрать свою команду и разработать стратегию коммуникаций в течение первого дня своей работы! {213}Я этого не принимаю. Стремительные действия во время фазы интеграции, грозящие скомкать диагностику и «отрезать» нужных людей, вряд ли приведут к желаемым результатам.

По моему опыту, ловушки, расставленные в фазе интеграции, представляют угрозу лишь для тех, кто не подготовлен. Первая – это естественная склонность компании приукрасить ситуацию, отчасти для того, чтобы облегчить себе процесс привлечения кандидатов. «Управление новой компанией подобно езде на дикой лошади, – сказал нам CEO одной из биотехнологических фирм, – но, к счастью, у меня есть жена, которая делает блестящую карьеру и хорошо зарабатывает!» Дело во многих случаях осложняется естественной склонностью кандидатов приукрасить свои способности. Супермен или Суперледи берутся решить проблему легко и непринужденно.

Вторая ловушка – пребывание в плену у стрессовой ситуации. Как уже отмечалось выше, существует оптимальный уровень стресса, при котором мы достигаем наивысшей производительности. Ниже этого уровня нас убивает скука, а выше – перенапряжение. При высоких уровнях стресса активизируются нейрорегуляторы, которые вредят обучению и памяти, и мы становимся агрессивными и напористыми {214}. Претендующие на высокую должность кандидаты (и их работодатели!) должны помнить, что им предстоит бежать марафон, а не спринт. Максимальная эффективность предполагает умение соблюдать баланс в жизни.

Третья проблема, которую я наблюдаю довольно часто, – это несоответствие стиля работы нового руководителя и его команды, особенно в вопросах контроля и делегирования. Здесь сталкиваются представления обеих сторон в отношении того, что является правильным и нормальным. Если руководитель является (или воспринимается) излишне властным, его команда разочаровывается и протестует – либо саботируя, либо самоустраняясь. В любом случае результат будет один: низкая результативность работы.

Четвертую типичную ловушку активизирует неспособность руководителя инвестировать в развитие продуктивных отношений с ключевыми людьми. Для этого нужен полный охват по окружности 360°, то есть боссов, коллег и подчиненных. Все соответствующие исследования показывают, что большинство руководителей так или иначе проводят свое время в основном в общении с окружающими.

Вопрос только в том, насколько хорошо они это делают ? {215}Габарро доказывает, что способность развивать нужные взаимоотношения с ключевыми людьми является лучшим предсказателем успеха или провала:

«Возможно, разницу между успешными и провальными переходами в наибольшей мере объясняет качество рабочих взаимоотношений нового руководителя к концу первого года его работы. Трое из четырех неуспешных руководителей к этому моменту имели плохие отношения как минимум с двумя из своих ключевых подчиненных» {216}.

Аналогично исследования Центра творческого лидерства показывают, что руководители высшего уровня определяют успех лидера на основании двух показателей.