Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Попытки «сохранить лицо» часто оказываются ловушкой и признаком слабости. Нет смысла удерживать неподходящего для вас человека на неподходящем для него месте. Если интеграция не срабатывает, имейте силы прекратить ее.

Когда я приступил к написанию этой книги, у меня состоялась продолжительная встреча с Джеком Уэлчем. В ходе нашей дискуссии я спросил его, как лучше всего интегрировать нового руководителя на старшей позиции, особенно если он пришел из другого бизнеса. Джек ответил так:

«Ему обязательно нужен спонсор [47]внутри организации! Я бы не советовал переходить на новое место, если вас не нанимает человек с настоящим авторитетом и влиянием, который будет вас поддерживать и ставить на вас. Это ключ к успеху».

Я согласен. Во-первых, если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом «союзника» – не соглашайтесь на эту работу . Во-вторых: кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось. Мы спросили как-то CEO биотехнологических компаний, что они сделали бы по-другому в течение своих первых 100 дней, будь у них возможность начать все сначала. Их ответы отражены на рис. 9.3 . Большинство считают, что то, что они делали, им следовало бы делать в большем объеме. Одновременно действовать и учиться – это всегда нелегкий вызов!

Рис. 9.3.Внимание в первые 100 дней – переоценка

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

Третье, о чем должны помнить вновь нанятые кандидаты, – это то, что они могут и должны требовать все виды помощи организации, перечисленные в предыдущем разделе. Большинство компаний предоставляют минимальную поддержку при интеграции. Это происходит не от их скупости или недоброжелательства, а оттого, что они не знакомы с передовым опытом. Запрос поддержки и составление плана ее оказания могут принести значительную пользу.

Четвертое: новые руководители должны начать с фокусирования на нескольких ключевых областях, вместо того чтобы простираться тонким слоем во всех направлениях одновременно. Недавнее исследование McKinsey & Co., зафиксированное в виде руководства для вновь назначенного CEO, выделяет три важнейшие области.

1. Достижение более полного понимания организации и ее лидеров.

2. Диагностирование своих слабых сторон и поиск путей их усиления.

3. Поиск ресурсов, способных облегчить переход, включая подходящих советников {219}.

Да, на самом верху может быть одиноко, но это поправимо. Ключевая стратегия успеха состоит в поиске правильного типа личных советников – это отметили 80 % опрошенных руководителей финансового сектора. В большинстве случаев таким советником у этих руководителей оказывался их коллега из состава членов правления, на втором месте был президент компании (в основном у внешних кандидатов), использовались также внешние источники, включая разного рода консультантов (с целью лучше разобраться в новой отрасли или в самом процессе интеграции) {220}.

Со временем и сам новый руководитель должен определить для себя, какие ожидания он намерен оправдать, а какие нет {221}. Ожидания, сформированные в самом начале его деятельности, скорее всего будут заключать в себе конфликтующие между собой и даже невыполнимые цели. Эту проблему могут усугублять явные или неявные обещания, данные предшественниками. Планы расширения, гарантии сохранить рабочие места, обещания продвижения и развития карьеры, обещания по пакетам компенсации и условиям работы – все это ожидания, которые возможно или невозможно оправдать. Новый лидер должен выявить такие ожидания и заняться ими, иначе они превратятся в «невыполненные им обещания».

В то же время новый руководитель должен, конечно, утвердить состав своей команды. Первые месяцы – очень тяжелый период, когда стороны притираются друг к другу, а новый руководитель должен оценить компетентность и отношение к делу членов своей команды, которые тем временем занимаются делом, размышляя, кто из них будет утвержден.

Когда мы спросили CEO финансовых институтов, что они сделали бы по-другому в течение первых трех месяцев своей работы, чаще всего они говорили, что им надо было бы уделять больше внимания анализу способностей старших лидеров компании и управлению ими. CEO биотехнологических компаний говорили, что им нужно было добиться лучшего понимания возможностей компании и потратить больше времени на диагностику и расстановку членов их команды.