Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Здесь есть возможность читать онлайн «Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Литагент МИФ без БК, Жанр: management, management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

1. Финансовые показатели, достигнутые к моменту окончания срока полномочий.

2. Отношения с другими людьми, и особенно с подчиненными {217}.

Пятая проблема интеграции порождается «наследством», которое достается новому руководителю от его предшественника. Оно может быть тем более богатым, чем больше предшествующий CEO «пересидел» в своем кресле. Засидевшиеся руководители нередко грешат затягиванием решения важнейших проблем; они не чужды также желания «уйти с большим шумом», проведя, например, значительное слияние или поглощение, которое может лежать за пределами долгосрочных интересов компании {218}.

И наконец, шестая ловушка – отсутствие организационной поддержки. Поскольку это крайне серьезная и весьма распространенная проблема, я хотел бы подробно рассмотреть ее в отдельном разделе.

Управление процессом интеграции

Чтобы увеличить шансы нового руководителя на успех, ускорить процесс интеграции кандидата и повысить его результативность, компании должны подходить к интеграции проактивно. Они должны заранее подготовиться к интеграции и отслеживать ее ход. Давайте рассмотрим эти шаги поочередно.

Прежде всего компании должны быть проактивны . В случае с упомянутой ранее молочной компанией поиск нового CEO для крупнейшей в своей стране компании закончился приглашением иностранца, которого нашли буквально на другом конце земли. В течение нескольких часов после подписания контракта совет директоров сделал серию частных и публичных объявлений об этом событии. Коммуникации начались в тот же вечер со звонка премьер-министру. На следующее утро в зале заседаний совета состоялась видеоконференция нового CEO с его командой. Потом была проведена краткая видеосессия с местными средствами массовой информации, после чего последовала серия телефонных разговоров нового СЕО с его непосредственными подчиненными.

Помимо умело выстроенной коммуникации проактивность также означает максимальный объем подготовки к передаче власти. Возьмем случай найма компанией CEO-иностранца. Он испытал по прибытии довольно сильный культурный шок, так что его хватило ровно на шесть недель. Председатель совета директоров, разочарованный по понятным причинам, пришел к выводу, что фирма по подбору, услугами которой они пользовались, не смогла адекватно разобраться в культуре компании. Он отказался от сотрудничества с ней и пригласил другую.

Но новая фирма, разобравшись в ситуации, выяснила, что проблема заключалась не в недостаточном внимании к культуре. Внутренняя политика и устои компании оказались намного сложнее, чем представлялось на первый взгляд. Консультанты проинформировали председателя совета, что он лично должен приложить дополнительные усилия для интеграции нового CEO. Когда новый человек был подобран, его вместе с председателем направили в «учебный лагерь» – они провели два дня на базе университетского кампуса с сотрудниками фирмы по подбору в тщательно организованных сессиях с профессорами и советниками. Этот процесс помог обоим руководителям утвердить свои приоритеты и полномочия, обсудить проблемы культуры и людей и установить более глубокие личные отношения.

Второе необходимое условие успешного найма – это грамотная подготовка интеграции . Года два назад мой друг и клиент – президент и CEO очень успешной компании, производящей товары длительного пользования, которую я здесь назову «ДлиТовары» [46], – нанес мне визит. Он представлял четвертое поколение своей семьи, управлявшее бизнесом. Мой друг сказал, что ему скоро стукнет 50, и он принял решение оставить руководящую позицию. Он признался, что впервые за сто лет среди членов его семьи не нашлось ни одного достаточно квалифицированного для управления «ДлиТоварами», и мало того – сильных внутренних кандидатов тоже не было. В результате он решил провести внешний поиск и просил нашей помощи.

Мне и моим коллегам было ясно, что для этого семейного бизнеса приглашение внешнего CEO впервые за столетнюю историю существования будет критическим вызовом. Мы начали работать с уходящим CEO (и еще одним членом совета директоров, который состоял в комитете по поиску) над планированием и реализацией серии интеграционных действий. Они включали в себя:

• информирование ключевого состава компании в последовательной и регулярной манере о причинах проведения поиска и, в конце концов, – об окончательном выборе;

• тщательную разработку списка полномочий и приоритетов нового CEO;

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими
Клаудио Фернандес Араос
Отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Обсуждение, отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x