Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Этот отрывок иллюстрирует вызов, неопределенность и волнение, с которыми сталкиваются руководители, заступая на новую должность. Заметьте, это не наблюдения молодого менеджера, впервые выдвинутого на руководящую работу. Это свидетельство испытанного ветерана, двадцать лет руководившего производством, продажами и маркетингом потребительских и промышленных товаров. Интеграция – нелегкое дело, даже для профи!

Габарро доказывает, что процесс принятия на себя ответственности заключает в себе серию вполне предсказуемых этапов обучения и действий, которую он назвал «феноменом трех волн». Эта формулировка отсылается к среднему числу существенных организационных изменений, которые новый руководитель проводит в течение первых трех лет своего пребывания на позиции. Они отображены на рис. 9.1 .

Рис. 9.1.Феномен трех волн

Источник: The Dynamics of Taking Charge by John J. Gabarro, воспроизведено с разрешения HBSP

Вновь назначенные руководители начинают со стадии «закрепления», во время которой, после некоторой начальной диагностики, они проводят серию изменений – обычно из сферы базовых корректирующих действий (волна № 1). Потом наступает стадия «погружения», во время которой новый руководитель глубже изучает организацию и не форсирует изменения. Затем наступает стадия «трансформации», которая состоит из более глубоких и стратегических изменений (волна № 2). Наконец, стадия «консолидации» знаменует собой третью небольшую волну изменений, направленных на уточнение результатов изменений, сделанных на стадии трансформации.

Модель трех волн приводит нас к двум важным выводам. Во-первых, принятие штурвала требует времени . Да, время – это деньги, и мы, конечно же, хотели бы ускорить этот процесс, но (в особенности для старших позиций) ускорение невозможно. Диагностика состояния дел, создание доверия, прояснение взаимных ожиданий, формирование влияния – все это требует времени, и немалого. Многие руководители – участники исследования Габарро ожидали более быстрой интеграции, и все они были разочарованы. Трехлетний период интеграции оказался присущ совершенно разным отраслям, причем он был одинаков и для людей из той же отрасли, и для тех, кто пришел из другой сферы. (Правда, пришедшие из своей отрасли руководители обычно проводили больший объем изменений на пике каждой из волн.) Продолжительность этого процесса была приблизительно одинаковой как в случаях значительных преобразований, так и в их отсутствие. (Хотя при значительных изменениях масштаб изменений для каждой волны был больше, что отражает большее давление с целью улучшить результативность.)

Во-вторых, новые руководители сталкиваются с дилеммой: насколько быстро предпринимать действия . С одной стороны, слишком быстрые действия могут исходить из ошибочного диагноза и, следовательно, привести к провалу. С другой стороны, слишком затягивая с диагностикой, новички могут обмануть надежды организации. А ведь когда «амбар горит», люди ждут от вас действий .

Это возвращает нас к вопросу о компетенциях, который мы затронули в предыдущих главах. Одним из вернейших путей к успешной интеграции является привлечение (или продвижение) руководителей, наделенных эмоциональным и социальным интеллектом, которые могут получить помощь окружающих на этапе диагностики , тем самым ускорив ее, но не принося в жертву качества. Напротив, «одинокий рейнджер» (в формулировке Габарро) наверняка не сможет интегрироваться, ибо не способен вовлечь окружающих на стадиях изучения и действия.

Учитывая ускоренные темпы современного бизнеса, вы можете спросить: сохраняются ли и сейчас такие длительные интеграционные периоды, описанные Габарро? Мой опыт говорит, что сохраняются, и в особенности – на старших позициях в крупных организациях. Существенные изменения в крупных компаниях по-прежнему занимают примерно три года и проходят по-прежнему тремя волнами.

Но возможны и другие ситуации, особенно характерные для небольших и новых организаций, в которых новые руководители должны интегрироваться и начать показывать результаты в течение считаных месяцев.

Наша фирма провела несколько исследований интеграции CEO в разных отраслях. Одна из интересных отраслей – биотехнологическая, в которой новые руководители, как правило, назначаются по инициативе новых инвесторов (чаще всего – венчурных). Обычно компании в этих случаях успешно проходят фазу разработки продукта под руководством своих основателей, имеющих научную или технологическую подготовку. После этого новые инвесторы, ожидая от компании быстрого роста, начинают подыскивать для нее новых лидеров с новым набором навыков. Наше «Исследование CEO в биотехнологиях» 2005 года было сфокусировано на первых 100 днях CEO, которых нанимали компании, работающие в сфере биотехнологий и здравоохранения. Мы выяснили, что в эти первые 100 дней ими предпринимаются существенные действия, как проиллюстрировано на рис. 9.2 . Как видно, четверть CEO в первые три месяца решают реструктурировать компанию, снизить издержки и «согнать жирок». Второй шаг на раннем этапе управления – это перегруппировка команды; его предпринимает почти каждый пятый CEO {212}.