Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

– слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;

– использование неверных стимулов.

Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает:

– понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата;

– способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату;

– оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка;

– продуманную систему верных стимулов;

– умение обращаться с возможными рисками;

– наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.

Следуя описанной в этой главе практике, вы сможете закрыть сделку и нанять наилучшего кандидата.

Но ваша работа на этом не заканчивается! Грамотно планируя и последовательно осуществляя процесс интеграции, вы сможете значительно увеличить шансы нового сотрудника на успех, так же как и ожидаемую результативность. Это предмет нашей следующей главы.

В июне 1997 года я участвовал в одной из глобальных конференций нашей фирмы, на которой присутствовали консультанты с супругами, прилетевшие в Вашингтон со всего мира. Конференция была посвящена сотрудничеству , а одним из докладчиков был капитан Джеймс Ловелл, командир печально известной миссии «Аполлон-13».

Как вы, возможно, помните, через два дня после запуска в апреле 1970 года «Аполлон-13» пострадал от аварии криогенной кислородной системы. Запланированная высадка на Луну была отменена, и центр управления в Хьюстоне решил использовать притяжение Луны для «катапультирования» пострадавшего космического аппарата в сторону Земли. Ловелл и его экипаж при помощи своих коллег в Хьюстоне превратили лунный посадочный модуль в импровизированную «спасательную шлюпку». Для этого понадобилась необычайная изобретательность: лунный модуль был разработан так, что мог безопасно вмещать двух человек в течение двух дней. Теперь в нем должно было разместиться три человека – на четыре дня. Запасы энергии были крайне ограниченны, и ошибку нельзя было допустить ни на Земле, ни в космосе. Если бы траектория возвращающегося корабля отклонилась на самую незначительную величину, он отскочил бы от земной атмосферы, словно камешек, пущенный вдоль водной поверхности. Весь мир затаил дыхание, следя за разворачивающейся драмой по телевидению, в то время как трое астронавтов боролись за свои шансы вернуться домой {209}.

Позже, размышляя над выступлением Ловелла, которое включало в себя несколько видеозаписей и фрагментов голливудской эпопеи об этой миссии, я был поражен аналогией между возвращением космического корабля на Землю и интеграцией успешного кандидата на новой работе. Если этот процесс не управляется должным образом, кандидат может именно «отскочить от атмосферы» – в данном случае ею является культура организации – и оказаться потерянным для организации навсегда.

«Аполлон-13» благополучно приземлился в результате тщательного планирования и сотрудничества как между астронавтами на борту, так и между кораблем и Хьюстоном.

Интеграция нового руководителя на новом рабочем месте – это значительный вызов и большой риск. Но в случае найма правильного кандидата грамотно спланированный процесс, основанный на эффективном сотрудничестве между ним и организацией, поможет не только минимизировать риски, но и ускорить процесс интеграции и тем самым позволит новому человеку добиться желаемой результативности.

Новые сотрудники должны изучить новую работу. Если они пришли извне организации, они должны освоиться в новой корпоративной культуре (а это всегда непросто!). Они должны установить новые или обновленные отношения с ключевыми людьми в организации.

И в то же время они сами становятся предметом пристального наблюдения. Их уверенность (или ее отсутствие) при самых первых шагах создаст неизгладимое впечатление об их потенциальной эффективности. Суд удалился, и приговор будет вынесен.

Несмотря на всю сложность ситуации, большинство компаний оказывают вновь привлеченным кандидатам недостаточную поддержку, если оказывают ее вообще. Исследования Центра творческого лидерства показали, что меньше трети вновь назначенных руководителей получают некоторую поддержку в интеграции и развитии на новых позициях и меньше четверти получают помощь от своих непосредственных начальников {210}.