Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Здесь есть возможность читать онлайн «Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Литагент МИФ без БК, Жанр: management, management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Если у вас есть правильные люди, они приложат все усилия, чтобы сделать компанию великой. Цель компенсации состоит не в том, чтобы “мотивировать” неправильных людей на правильное поведение, а в том, чтобы привлечь и удержать правильных людей на правильных местах. Я вовсе не хочу сказать, что вопрос компенсации можно полностью игнорировать. Слишком многие корпоративные советы директоров не смогли выполнить своих обязательств перед акционерами, разработав такие пакеты компенсации, в которых есть перспектива, связанная с ростом, но не с обратным движением. Однако все же самыми важными решениями совета должны быть решения не о том, как платить, а о том, кому платить» {205}.

Вопрос мужества

Теперь давайте вернемся к сценарию 2 – моей встрече десятилетней давности с президентом и CEO крупной компании, производящей потребительские товары. Финалист отбора отверг предложение, признавшись, что он ожидал компенсации как минимум в два раза большей, чем предложенная. Кандидат и CEO встали, чтобы на прощание обменяться рукопожатием. Я сидел во главе стола, мой клиент сидел справа, а кандидат – слева от меня.

То, что я сделал, удивило даже меня самого. Я встал и сказал: «Пожалуйста, не спешите прощаться!» Я обратился к клиенту: «Я искренне восхищен тем, как вы управляете своей компанией, и я абсолютно убежден, что вы не должны сейчас игнорировать представившуюся возможность».

Затем я повернулся к кандидату: «Я наблюдал за вами десять лет и абсолютно уверен, что вы можете не только добавить колоссальную ценность компании, но и продвинуть свою карьеру. Вы можете добиться успеха и, несомненно, получите удовольствие от такой работы. Вы не имеете права упустить такую возможность».

Я проводил кандидата в соседнюю комнату, попросил его подождать несколько минут и вернулся к моему клиенту. Мы снова сели за стол. Помолчав несколько секунд, я поделился с ним своей искренней убежденностью в том, что его предложение недотягивает до реалий сегодняшнего рынка и уровня данного кандидата. Даже если бы кандидат принял такое предложение, риск его ухода был бы максимальным с первых минут работы. Я обратил внимание CEO на тот факт, что любой компенсационной пакет финансового директора, каким бы щедрым и продуманным ни был, не сравним с той ценностью, которую последний может принести для компании. Если существуют сомнения в том, что кандидат полностью подходит для вакансии, то мы, несомненно, должны его отвергнуть. Но если таких сомнений нет, мы не должны мириться с его отказом, не сделав еще одной попытки.

Это был, без преувеличения, поворотный момент в истории компании. Мой клиент никогда прежде не платил зарплаты такого уровня своим подчиненным, и при этом он был хорошо информирован, что некоторые другие изученные нами кандидаты получали компенсацию того же уровня и даже выше, чем ожидал наш финалист.

Я оставил его обдумать услышанное, а сам вернулся к кандидату. Войдя в соседнюю комнату, я отметил, что он сидит на краешке кресла – типичный признак того, что он тоже переживал переломный момент.

Мы начали разговор. Я знал, что он не работал уже целый год. Но я был удивлен, услышав, что за этот год он отверг уже семь предложений! Он признался мне, что не мог заставить себя взяться за работу, которая выглядела неубедительно. Он выказал абсолютную уверенность в отношении данной позиции – за исключением вопроса оплаты. Я уточнил, не было ли у него других сомнений, но он убедил меня в том, что предложенная компенсация стала единственным камнем преткновения. Я попросил его еще немного подождать.

Затем я снова пошел к клиенту, чтобы выразить свою абсолютную убежденность в мотивации кандидата, а также в разумности того размера компенсационного пакета, который ожидал кандидат. В конце концов CEO уступил. Через двадцать минут они снова пожимали друг другу руки – на этот раз в знак начала замечательных профессиональных отношений. CEO и его новый CFO работали бок о бок почти десятилетие. Новый CFO создал значительную финансовую стоимость для своей компании, принимая важнейшее участие не только в повседневном управлении, но и в вопросах реструктуризации, слияний и поглощений и в управлении кризисными ситуациями. Оставив компанию через десять лет, он получил не только щедрую компенсацию, но и значительное немонетарное вознаграждение.

Урок, который я вынес из этой встречи, состоит в том, что залогом успеха в таких обстоятельствах является наличие мужества . Вы должны иметь мужество, чтобы оторваться от традиций и привычных ограничений, когда для этого есть веский повод. Как говорит старая поговорка, «дуракам закон не писан; умные придерживаются существующих правил; гении знают, когда сделать исключение из правил».

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими
Клаудио Фернандес Араос
Отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Обсуждение, отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x