Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Как можно увидеть на рис. 8.4 , разные фазы проекта включали в себя последовательно: уточнение параметров проекта, строительство цехов и создание организации, выход на рынок и конкуренцию с бывшим монополистом и, наконец, поддержание эффективного администрирования. Для каждого из этих этапов были утверждены ясные управленческие приоритеты, поставлены количественные и качественные цели, что помогло определить потребность в разных компонентах пакета на разных этапах проекта.

Рис. 8.4.Разработка пакета компенсаций

* Контракт, дающий покупателю право (но не обязанность) продать акции по оговоренной цене в течение определенного времени в обмен на уплату премии – как правило, инвесторам, которые верят в снижение цен акций. Прим. научн. ред.

Хотя в данной главе невозможно привести все детали сложного контракта, я бы хотел обратить ваше внимание на набор стимулов для каждой фазы проекта – даже разные типы «парашютов», отражающие конкретные риски каждой фазы, которые в целом со временем снижались. В целях синхронизации интересов руководства и акционеров был предложен очень значительный долгосрочный стимул в виде фантомной акции [43]и опциона «пут», которые можно реализовать после достижения компанией стабильного положения на рынке.

С учетом всех неопределенностей промежуточного периода был предложен значительный ежегодный бонус, остававшийся, однако, на усмотрении акционеров, и конкурентная зарплата.

Привлеченный кандидат показывал себя крайне успешным на протяжении нескольких лет. В нужный момент (как с его точки зрения, так и с точки зрения компании) он решил реализовать опцион и отойти от управления, чтобы уступить место руководителю другого типа.

Много лет назад я занимался проектом по поиску и подбору контролера в некоммерческую организацию. Компенсация, предложенная финалисту, была вдвое меньше того заработка, который он имел на прежнем месте работы. К моему удивлению, он принял предложение и много лет успешно работал в этой организации. Инициировав борьбу с масштабной внутренней коррупцией, он оставался на своей должности, несмотря на то что ему и его семье неоднократно угрожали. Ему приходилось дважды менять номер телефона, чтобы избавиться от постоянных ночных звонков с угрозами.

Признаюсь, что, когда клиент сделал этому кандидату предложение – в моем присутствии, но предварительно не обсудив это со мной, – я был удивлен, озадачен и даже разочарован. Только позже я понял, что такое предложение являлось испытанием приверженности кандидата благородной миссии организации, которая была ключевым условием будущего успеха.

Это может прозвучать наивно или идеалистически, но это правда: более двадцати лет занимаясь поиском руководящих кадров, я убедился, что кандидаты прежде и более всего ищут не деньги, а возможность максимально реализовать себя; вызов, который лучше всего соответствовал бы уровню их навыков; место, где они могли бы расти и развиваться; организацию, которая им нравится; хорошего босса и коллег. Аналогично многие люди уходят со своей работы не из-за денег – они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же интересный вызов соответствует навыкам да при хорошем боссе, правильный кандидат будет мотивирован к работе.

Исследования на тему счастья ясно показывают, что с точки зрения кандидатов движущими силами в жизни являются работа и взаимоотношения, а деньги (за рамками некоторого минимума, конечно) выступают скорее фактором «гигиены». С точки зрения организации вам нужен правильный кандидат, который действительно печется о своей работе и о своей организации. Профессор из Стэнфорда Джеймс Барон обнаружил, что даже студенты MBA (которые, возможно, ориентированы на финансовые стимулы больше всех остальных людей) предпочитают обращаться к тем докторам, которые пришли в медицину из-за своего интереса к ней и желания служить людям, а не из-за стремления заработать кучу денег {204}.

Когда Джима Коллинза спросили, насколько важны решения о компенсации и стимулировании руководителей в деле построения великих компаний, он ответил так:

«Проведя 112 исследований связи между компенсацией руководителей и результатами деятельности их компаний, мы не обнаружили корреляции. Мы выяснили, что превращение компании в великую очень мало зависит от оплаты труда руководителя, но целиком зависит от личности руководителя.