Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Давайте подведем промежуточный итог: чтобы привлекать и мотивировать лучших людей, вы должны поставить себя на место кандидата, честно оценить преимущество вашего предложения для него, поделиться своим энтузиазмом и подготовить привлекательный компенсационный пакет (не избыточный, но учитывающий вашу политику удержания).

На этом этапе вам существенно поможет основанный на дисциплине процесс, особенно для высших позиций, например СЕО, где компоненты компенсационного пакета должны быть естественными производными от ключевых показателей результативности и целей, поставленных перед новым руководителем.

Прежде чем приступить к структурированию предложения и выработке правильных стимулов, вам нужно максимально объективно оценить главные источники риска . Зачастую руководителей приглашают извне именно в самых рискованных ситуациях, таких как стартапы, слияния и поглощения, трансформация, включая разворот бизнеса {203}.

Моя первая рекомендация по поводу того, как обращаться с риском, такова: инвестируйте достаточно времени в то, чтобы максимально открыто обсудить истинные источники риска . Во время обсуждения этого момента с клиентами и кандидатами я часто использую аналогию со статистикой, которой присущи два типа ошибок: отвергнуть правильную гипотезу либо принять неверную. Снижая риск допустить ошибку одного типа, вы тем самым увеличите риск совершить противоположную ошибку. С точки зрения кандидата, существует двоякий риск: принять неподходящее предложение о работе или упустить уникальный шанс. Единственный способ одновременного уменьшения обоих рисков состоит в получении максимума информации о работодателе, его компании и будущей работе (а также связанных с ней рисках).

Я хочу обратить ваше внимание на две классические связанные с риском ошибки, характерные для этого этапа. Первая, как сказано выше, – это игнорирование рисков в том виде, в каком их видит кандидат. (Таким образом, вы лишаете себя возможности понять и скорректировать неверное восприятие кандидата.)

Вторая ошибка – это попытка компенсировать риск большим количеством денег в отсутствие надлежащего анализа. Отрицательные последствия этого – потеря денег и (во многих случаях) создание неверных стимулов. Лучшим примером являются «золотые парашюты» – огромные выходные пособия, которые создают извращенные стимулы, подталкивающие людей к конфликтам и увольнению по инициативе работодателя. Немногим лучше и бонусы за подписание контракта, поскольку они подталкивают сопротивляющихся кандидатов к тому, чтобы отложить свою способность рассуждать – именно то, для чего мы их и нанимаем!

Обращаясь к моим 300 с лишним проектам по поиску руководящих кадров, могу сказать, что я рекомендовал «золотые парашюты» и бонусы за подписание контрактов только в исключительных случаях. И я никогда не стану рекомендовать их как средство преодоления недоверия со стороны кандидата. Люди не должны работать на тех, кому не доверяют. Хотя особые ситуации в действительности могут потребовать таких компонентов пакета, они должны быть не правилом, а исключением. Руководитель должен приходить в новую компанию с чувством уверенности в том, что обе стороны выполнят обещанное и что предстоящее сотрудничество будет взаимовыгодным. Если оба этих условия выполняются, никакой потребности в подобных стимулах не возникнет.

Повторю еще раз: проанализируйте основные риски объективно, открыто обсудите их и в конце концов убедитесь, что они должным образом отражены в контракте.

На рис. 8.4 проиллюстрирован концептуальный анализ компенсационного пакета, проведенный компанией, производящей потребительские товары, при найме локального СЕО в некоей стране для запуска там бизнеса компании с нуля. В начале своей работы новый руководитель должен был подтвердить целесообразность решения о запуске бизнеса в данной стране. Хотя небольшой риск отмены решения о выходе на рынок существовал, мы с клиентом договорились, что кандидат должен быть объективным и что он не должен рекомендовать проводить серьезные инвестиции, если увидит, что они не окупятся. В контракт были добавлены специальные защитные меры, чтобы он 1) мог компенсировать усилия кандидата в случае, если тот через несколько месяцев останется без работы в результате своих рекомендаций, но при этом 2) не создавал ложного стимулирования, направленного против инвестирования, если в действительности оно было оправданно.