Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Приматологи Сара Броснан и Франс де Вааль показали, что обезьяны обижаются на несправедливую систему вознаграждений. В очаровательном эксперименте с самками обезьян капуцинов Броснан создала «рынок», на котором обезьяны были обучены давать ей камешек в обмен на ломтик огурца. Эксперимент был организован таким образом, чтобы обезьяны работали в парах, и когда они обе зарабатывали по ломтику огурца, они могли обменять камешки на пищу в 95 % случаев. Но когда экспериментатор изменила правила, давая одной из обезьян виноградину (а это для обезьян более вкусная и предпочтительная еда), а другой – по-прежнему ломтик огурца, то обезьяны расстраивались настолько, что в 40 % случаев прекращали «торговлю», даже когда сделка по обмену камешка на еду представляла интерес. А когда одна из обезьян получала виноградину просто так, «бесплатно», то другая огорчалась настолько, что часто просто выбрасывала свои камешки. Только 20 % обезьян продолжали «торговлю» в таком несправедливом мире {197}!

Да, мы не рыси и не обезьяны, но мы не хуже их знаем, в чем состоят наши интересы, и хотим получать справедливую компенсацию в ходе честной игры.

Давайте вернемся к вопросу разработки пакета компенсации, необходимого для привлечения лучших кандидатов. Прежде всего я хочу подчеркнуть важность соответствия «содержимого» пакета приоритетам внутреннего персонала компании. Не много смысла в том, чтобы разработать отличный пакет для привлечения внешних кандидатов и одновременно потерять ценнейшие ресурсы из-за неконкурентной внутренней практики компенсации.

Эта проблема обычно характерна для периода изменений и заслуживает особого внимания. Рассмотрим случай с телекоммуникационной компанией, описанной в главе 4. Эта компания столкнулась с целым рядом вызовов, включая дерегулирование рынка услуг и рост конкуренции на местных рынках. Помимо проведения оценки управленческой команды этой компании с точки зрения компетенций и потенциала, мы также помогли нашим клиентам расставить акценты в вопросах удержания сотрудников. Мы измерили функцию компетенции и потенциала каждого руководителя , оценили важность каждой позиции и сравнили их с потенциальными требованиями рынка, которые могли возникнуть в результате дерегулирования. Результат такого анализа отображен на рис. 8.1.

Рис. 8.1.Приоритеты в вопросах удержания сотрудников

Когда в отрасли происходят существенные изменения, возникает риск возможного несоответствия компенсационных пакетов топ-менеджеров с важностью последних для организации. Именно так и получилось в случае телекоммуникационной компании. На рис. 8.2 приведено сравнение важности каждого старшего руководителя с рыночной конкурентоспособностью его компенсационного пакета. Хотя конкурентоспособность пакетов компенсации должна была согласовываться с важностью работы каждого руководителя, в случае этой компании отсутствовала всякая корреляция, что грозило потерей критически важных ресурсов в ближайшие годы.

Рис. 8.2.Сопоставление важности руководителей и их пакетов компенсации

Исходя из сложившейся ситуации, мы проанализировали риск ухода каждого из стратегически важных руководителей с учетом важности его позиции, потенциального спроса на рынке и риска, связанного с компенсацией (который обратно пропорционален конкурентоспособности соответствующего пакета компенсации). Простой анализ, отображенный на рис. 8.3 , привнес определенную долю объективности в серию акций по удержанию, которые включали в себя пересмотр компенсационных пакетов, но не сводились только к этому. В противном случае эти акции возбудили бы бурю эмоций и яростную полемику.

Рис. 8.3.Риски, связанные с удержанием

Наберите в поисковике слово compensation (компенсация), и вы получите 76 миллионов ссылок. Наберите слово reward (вознаграждение) – еще 43 миллиона ссылок [40]. Очевидно, что эта тема исследована вдоль и поперек. Но хотя значение денег понимают вроде бы все, доказательства мощности системы «оплаты по результатам» на удивление неубедительны. Как отмечают профессора из Стэнфорда Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, «использование финансового стимулирования – предмет идеологии и веры. Причем эта вера имеет очень мало доказательств в свою поддержку» {198}. В результате, заключают они, созданию системы финансового стимулирования должен предшествовать этап тщательного анализа.