Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Давайте вернемся к сценарию 1 – поиску операционного менеджера для нефтяной компании. После того как кандидат отверг предложение, мы встретились с нашим клиентом и детально проанализировали альтернативных кандидатов, а также причины отказа нашего избранника. Мы пришли к выводу, что он настолько превосходит все имеющиеся альтернативы, что нам стоит не жалея времени и усилий обрабатывать его, даже если этот процесс займет несколько месяцев. Таким образом, мы решили познакомить кандидата с проектом и клиентом как можно ближе, чтобы выявить и устранить все его недовольства, тревоги и сомнения.

Мы начали занимательный процесс «ухаживания». В течение следующих месяцев я трижды побывал у него дома в Патагонии – довольно отдаленном и труднодоступном регионе Аргентины. Мне приходилось лететь самолетом и потом ехать 200 км на автомобиле. Я практически подружился с ним, с его супругой и даже с его доберманом. Мы с моей женой Марией провели удивительный новогодний вечер вместе с этим человеком и его женой в милом городке Сан-Мартин-де-лос-Андес, высоко в горах Патагонии, за тысячу километров от моего дома. Через какое-то время и наш клиент нанес визит кандидату во время его отпуска на море.

В конце концов наши инвестиции принесли желанные дивиденды. В марте 1989 года – ровно через год после начала нашего проекта – кандидат дал свое согласие. Результаты его работы были поистине впечатляющими. Он обладал уникальными знаниями о рынках нефтепродуктов по всей стране, неоценимыми в момент приватизации YPF. Вместе с СЕО они составили отличную команду. Они произвели техническую оценку каждого месторождения и выработали решение со стратегической, финансовой и конкурентной позиций о том, какую конкурсную заявку формировать. Получив несколько месторождений в собственность, он сумел максимально быстро развернуть эффективные операции с высоким уровнем производительности. И наконец, он оказался невероятно искусен в создании успешных команд – в основном благодаря своему отличному знанию рынков, компетентности, уверенности и репутации.

Конечно, это был исключительный случай. Но он наглядно иллюстрирует важность понимания кандидата – чем он мотивирован, чем озабочен – и необходимость зажечь его своим энтузиазмом в отношении вашей компании, ваших проектов и предлагаемой работы.

Каждый может нанять среднего работника. Любой может нанять человека, который ищет работу. Но чтобы нанять лучших людей, тем более не озабоченных в данный момент поиском работы, вы должны приложить максимум рациональных и эмоциональных усилий.

Энтузиазм поет, а деньги просто говорят. Когда я спросил Джека Уэлча о его стратегиях привлечения лучших руководителей, которые в тот момент не искали работу, он ответил: «Дайте им деньги и картину. Нарисуйте для них картину. Если они успешны, значит, они великие люди и смогут понять, что на ней нарисовано. Сделайте это максимально честно. Да, все решают деньги и картина» {192}. Итак, поделитесь вашим энтузиазмом, поскольку без этого не написать картины, но и деньги также должны участвовать в разговоре.

Нынешние публичные дебаты о компенсации старших руководителей полны эмоций, и с разных сторон баррикад звучат страстные голоса. Критики отмечают, что между 1970 и 1999 годами средняя реальная компенсация ведущих 100 CEO Америки находилась в пределах от 1,3 до 37,5 миллиона долларов {193}. В 1979 году средняя компенсация этих CEO в 39 раз превышала зарплату среднего рабочего. Через двадцать лет она была уже в 1000 раз больше {194}. В некоторые цифры просто невозможно поверить – например, опцион для CEO UnitedHealth Group [39]Вильяма Макгвайра составил 1,6 миллиарда долларов как раз в тот момент, когда отчет бизнес-школы Вартона говорил о «более 40 миллионах американцев, не имеющих медицинской страховки» {195}.

Но наблюдатели на противоположной стороне считают, что зарплаты типичных CEO вовсе не избыточны. Как сказал профессор того же Вартона Уэйн Гай, «цифрами, которые повергают общество в шок – скажем, 20 миллионов и больше, – выражаются зарплаты лишь единиц». На самом деле, по утверждению Гая, CEO, находящийся на медиане списка S&P 1500, зарабатывает примерно 2,5 миллиона долларов {196}.

Давайте взглянем правде в глаза: все мы рассчитываем на вознаграждение, которое в той или иной мере пропорционально нашим усилиям и нашим результатам. Мы оцениваем риски относительно получаемой отдачи. Это свойственно не только человеческой природе, но и животному миру вообще. Рысь, преследуя зайца, пробегает не больше двухсот метров – и останавливается. Она знает, что после этого момента добытая пища не компенсирует ее энергетические затраты. Но та же рысь, например, преследует оленя намного дольше, потому что отдача от затраченных усилий в этом случае намного выше.