Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Вот так они преодолели трудности, описанные в исследовании McKinsey. Я думаю, этот урок имеет и более широкий смысл. Если вы нацеливаетесь на достижение высшей результативности и стабильно хотите принимать лучшие решения о людях, делайте то, что делала эта семья: познайте самих себя, старайтесь заглянуть за горизонт, будьте дисциплинированными, имейте мужество.

Резюмируем ключевые идеи данной главы.

Процесс длителен и рискован.

Немногие организации предоставляют новому руководителю необходимую поддержку.

На пути интеграции расставлены ловушки:

– недооценка необходимости действовать и изучать одновременно;

– стресс;

– несоответствие стилей управления;

– недостаточное инвестирование в развитие сильных отношений с ключевыми людьми;

– «наследие» предшественника;

– неверные решения о привлечении кандидатов;

– отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации.

Для поддержки процесса интеграции компании должны:

– быть проактивными во внутренних коммуникациях и подготовке кандидатов;

– хорошо подготавливать почву внутри организации;

– тщательно следить за ходом процесса интеграции, отслеживая уровень поддержки, выстраивание отношений, работу с моделью бизнеса и обеспечение возможности достижения ранних результатов.

Кандидаты также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию:

– заручившись содействием «спонсора»;

– понимая, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем изначально представляется;

– прямо требуя предоставления помощи от организации;

– фокусируясь не небольшом количестве ключевых сфер;

– управляя взаимными ожиданиями;

– утверждая членов новой команды;

– налаживая личное общение с ключевыми игроками.

Следуя изложенной в этой главе практике, вы сможете успешно интегрировать лучшего кандидата.

В заключительной главе я объясню, почему мастерство в принятии выдающихся решений о людях так важно в более широком масштабе.

Сейчас, когда я пишу заключительную главу, передо мной лежит последний выпуск The Economist, гвоздем которого является статья под названием «В поисках таланта, или Почему его все труднее найти» {226}. Главная мысль статьи – сегодняшняя экономика необычайно вознаграждает таланты, но этот «товар» все равно в дефиците. В статье подчеркивается критическая важность нематериальных активов, которые в 1980 году составляли 20 % стоимости типичной компании, входящей в индекс S&P 500, а сейчас составляют до 70 %. Автор указывает на различные структурные факторы, лежащие в основе этой проблемы: демографию, коллапс лояльности (причем с обеих сторон – работника и работодателя) и разные формы несоответствия навыков и требований.

Статья в The Economist лишь подтверждает, что принятие выдающихся решений о людях представляет собой серьезный вызов и в то же время уникальную возможность для тех, кто сумеет освоить это искусство. И если вы вместе со мной проследовали к заключительной главе, то наверняка убедились в том, что мастерство в принятии выдающихся решений о людях может не только повысить эффективность вашей организации, но и увеличить ваши личные шансы на успех в карьере.

Сейчас пришло время более широко взглянуть на проблему. В этой заключительной главе я объясню, почему принятие выдающихся решений о людях важно и в гораздо большем масштабе .

Если вы усвоили уроки этой книги, то теперь у вас есть навыки, необходимые для привлечения людей в свою команду, продвижения членов команды и участия в принятии других ключевых решений о людях в вашей организации. Но это не все: сейчас вы обладаете набором инструментов, процессов и концепций, неоценимых для вашей лидерской роли в целом – каждый день и все время . Почему так? На этот вопрос есть несколько ответов. Во-первых, уроки предыдущих глав применимы не только к главным решениям о людях, но и ко всем решениям о делегировании .

Каждый день, с позиции лидера принимая решения о распределении фронта работ, вы можете пользоваться принципами, описанными в этой книге. Планируете ли вы дело, которое можно делегировать? Если так, то кого вам следует искать в терминах необходимых для этого компетенций? Где вам нужно искать человека для выполнения этого задания – в своей команде, в своей организации или же за ее пределами, прибегнув к методу аутсорсинга? Как вы намерены мотивировать этого человека на выполнение предложенной вами работы? Как собираетесь облегчить его первые шаги? Как вы будете отслеживать и оценивать его результативность на протяжении длительного срока?