Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

В этой главе мы обсудим, какие хронофаги возникают при разработке решений, а в следующей – что может помешать их выполнению.

В какой момент руководитель должен обеспечить появление решения?

Лучше всего – когда уже можно предвидеть, что, если ничего не предпринять, то ситуация начнет ухудшаться. Такой подход обеспечивает проактивность управления. Мы не можем исключить появления всякого рода «черных лебедей» [10] Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2015. Прим. ред. , но лучше постараться предотвратить потенциальные проблемы там, где это возможно.

Руководитель предпочитает реагировать на «сильные сигналы», когда нежелательное событие уже, что называется, на пороге. Часто это следствие уже разбиравшихся ранее неорганизованности, склонности к «героическому менеджменту» и отсутствию регулярного анализа перспективных событий.

Руководитель неправильно оценивает сроки реализации решения и пребывает в уверенности, что всяко успеем. Увы, но решения – в отличие от заклинаний – не воплощаются мгновенно, сразу после их объявления.

При разработке решения важно сопоставить издержки и риски вытекающих из решения действий с риском бездействия.

Руководитель должен решить, предпринимать что-либо или оставить ситуацию как есть, но никоим образом не уклоняться от решений и не принимать половинчатых решений.

Пример. Принято решение о проверке восприятия нового продукта. При этом руководитель, испытывая определенные сомнения, сократил бюджет на продвижение. В итоге продукт «не пошел» не потому, что был плохим, а потому, что бюджет просто не мог обеспечить «эффект пробоя»: достаточный уровень контакта с потенциальной целевой аудиторией. Конечно, мы можем и должны предпринимать проверочные шаги, но если намеченные действия не могут обеспечить достоверности оценки в принципе, то зачем такие пробы? Увы, я часто сталкиваюсь с таким подходом: «Мы не готовы рисковать, поэтому попробуем и посмотрим, что получится».

Руководитель, столкнувшись с проблемой, начинает ее решать, не оценив, является эта проблема причиной или же следствием . Писатель-сатирик Михаил Михайлович Жванецкий как-то заметил: все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.

Пример. Сотрудник написал заявление о повышении оклада, обосновывая это характером своей работы, содержание которой, по его мнению, заслуживает более высокой оплаты. Босс начинает раздумывать: повышать или не повышать? Он пытается оценить самого сотрудника, составить свое мнение о нем и прикидывает, как тот поступит, если ему откажут в повышении. А также пытается понять, действительно ли сотрудник рассчитывает на запрошенную сумму или же это непонятно для обсуждения?

Но один вопрос: повышать или не повышать? Или повышать, но поторговаться. Но нельзя не задуматься о том, не является ли этот вопрос первым симптомом, сигнализирующим о наличии скрытой проблемы:

– Компенсационный пакет сотрудника не соответствует рынку труда?

– Ему стало труднее работать?

– У него завышенные амбиции?

– У него сложное положение – нужны деньги?

– Его науськивают родственники?

– В отделе уравниловка, а оклад не учитывает реальный вклад сотрудника?

– Он получил предложение перейти на работу в другую компанию?

Что делать с запросом сотрудника – это одна задача, требующая решения. Но было бы неправильным ограничиться только ею.

Причины потери времени и других ресурсов

Если руководитель так или иначе отреагирует на ситуацию, но не запланирует разобраться в причинах ее возникновения, то он может упустить оптимальное время для внесения коррекций в систему корпоративного управления: в политику мотивации, периодику пересмотра окладов, методику анализа тенденций рынка труда или же наведения должного порядка в подразделении. Кроме того, людям свойственно все проблемы мерять деньгами. Может быть, что сотрудник не видит своих перспектив работы в компании, недоволен этим, но – так как не занимался анализом причин своего недовольства – просто решил попросить увеличить оклад. Если вы и пойдете ему навстречу, то месяца через два сотрудник все равно уволится. Он увидит, что радикально его жизнь от прибавки не изменилась, а недовольство гложет по-прежнему.