Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Вернемся к плохому взаимодействию. Скорее всего, нам придется улучшать его по принципу «сейфового замка», решение будет комплексное, а вовсе не «кнопочное». А нужные результаты мы получим в случае правильно выбранной последовательности выполнения разработанного комплекса регулировок в элементах системы корпоративного управления. Возможно, что выезд на шашлыки и будет завершающим звеном в продолжительной, комплексной и гораздо менее веселой работе. Вдобавок ее придется проводить параллельно с основной деятельностью, которую никто не в силах отменить.

Если же вы захотите привлечь внешних экспертов, то – на всякий случай – будьте настороже: у потенциального подрядчика может возникнуть соблазн предложить вам в качестве панацеи/кнопки именно ту методику, в которой он и является экспертом. Чем лучше вы представляете себе, как работает ваша система корпоративного управления , и чем логичнее ваша «система координат», тем меньше шансов, что вы станете жертвой обмана или же добросовестного заблуждения эксперта.

Кстати, мероприятие по сплочению без предварительного устранения причин конфронтации может быть просто бесполезным (люди прекрасно отдохнут и, вернувшись к работе, продолжат склоку), а может и нанести ущерб. К примеру, сплочение может возникнуть и на фундаменте общего недовольства неэффективным руководителем.

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет решение, которое устранит то, что не нравится/позволит получить то, что хочется и не создаст никаких дополнительных сложностей.

Причины потери времени и других ресурсов

Таких решений просто не существует, поэтому (частичное повторение последствий предыдущего хронофага ) управленческая задача не решается в должные сроки, прогрессируя «вниз», подчиненные это видят, руководитель тратит время и энергию на поиск отсутствующей «черной кошки в черной комнате».

Рекомендации

Существует и такая классификация для оценки качества решений: неправильное решение устраняет одни проблемы, но при этом создает другие, а правильное решение устраняет одни проблемы и заодно и часть других проблем. В начале этой главы мы говорили о предсказуемыхи неожиданныхпроблемах – в результате последствий разных по качеству решений. Так вот, мне кажется, что любое решение обязательно создает дополнительные проблемы.

Пример. Возьмем широко распространенную шутку – диалог между специалистом по обучению и руководителем. Предмет обсуждения: стоит ли обучать специалистов по продаже. Руководитель: «Мы их обучим, а они потом от нас уйдут». Специалист по обучению: «Мы их не будем обучать, и они останутся». Действительно, куда ни кинь – везде клин?

Так вот, я считаю, что те проблемы, которые неизбежно возникнут перед руководителем после любого по качеству решения, а также при отсутствии такового (да, если есть задача, требующая решения, а оно своевременно не принимается, то проблем не избежать), можно разделить на такие категории:

• предсказуемые/неожиданные;

•развивающие/энтропические [11] Энтропи́я – мера необратимого рассеивания энергии, мера отклонения реального процесса от идеального, мера беспорядка. Прим. ред. .

С предсказуемостью пока, кажется, все понятно. Кстати, вспомним про хронофаг , описывающий возможные последствия интуитивного решения сложной задачи. Наверное, при таком подходе непредвиденных, неожиданных последствий будет намного больше?

Что я называю развивающими проблемами? Допустим, мы решим обучать специалистов по продаже. Какие проблемы перед нами встанут? Прямые – как минимум – проблемы:

• Время/период обучения.

• Форма обучения.

• Место обучения, с выездом или без.

• Тема обучения; и, кстати, – обучать будем в один заход или ступенями?

• Выбор подрядчика (если нет корпоративного ресурса).

• Организация мероприятия.

Дополнительные проблемы:

• Анализ мотивации менеджеров – не нужно ли ее доработать с учетом новых знаний/квалификации/претензий/условий рынка труда, чтобы потом они не ушли из фирмы.

• Как обеспечить внедрение и постоянное использование изученных методик?

• Что делать с теми, кто не сможет или не захочет их применять?

• Не нужно ли параллельно подтянуть свою управленческую квалификацию, иначе хвост будет вертеть собакой или выросшие сотрудники могут не захотеть работать с недостаточно квалифицированным руководителем и уйти из компании.