Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Здесь есть возможность читать онлайн «Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. ISBN: , Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА», Жанр: management, management, Самосовершенствование, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.
В формате pdf.a4 сохранен издательский макет.

Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Пишу я это потому, что во многих «комиксах» по менеджменту и привлечение сотрудников к разработке решения, и их развитие провозглашаются буквально гарантированным благом и в виде отрицательных героев выставляют тех, кто этого еще – вы только подумайте, – не делает!

Я же, повторюсь, считаю привлечение сотрудников к решениям и развитие персонала инструментом для достижения определенных целей, а вовсе не волшебным кристаллом, генерирующим только гарантированный успех.

Дополнительно я рекомендую вам оценивать свои мотивы, и, если вдруг обнаружите что-то из вышеперечисленного, постарайтесь не подгонять задачу под желаемое решение, а попробуйте максимально честно и объективно ответить на вопрос: зачем я хочу привлечь людей, или же – почему я не хочу никого привлекать? Дело в том, что описанные выше мотивы за и против участия вовсе не являются постыдными, наоборот, я считаю их довольно естественными и – в той или иной мере – свойственными любому человеку. Но между «естественно» и «профессионально» не всегда можно ставить знак равенства, поэтому руководителю необходимо понимать свои мотивы, но делать лишь то, что правильно.

Если же вы не считаете рациональным включать сотрудников в стадии разработки, то, может быть, их стоит привлечь к обсуждению того, что вы придумали сами? Например: вы самостоятельно разработали критерии для разработки правильного решения, и предлагаете сотрудникам их обсудить/изменить/дополнить?

При этом я рекомендую приглашать людей к участию в обсуждении только в том случае, когда вы готовы отказаться от своей заготовки вообще или изменить ее в каких-то параметрах. Иначе заявленное – как бы – обсуждение быстро переходит в спор, руководителю не нравится «инакомыслие», и он начинает в той или иной форме настаивать на своем. Увы, это напоминает «игру в демократию», быстро распознается и приводит к тому, что все понимают: если спрашивают твое мнение, то интересует только согласие. Кстати, профессионалам, мотивированным на участие в разработке решений, такие игры очень быстро надоедают, и они ищут другое место работы. Остаются хитрые сотрудники, которые получают свою выгоду от правильной «подстройки», и равнодушно-исполнительные люди, которые готовы выполнить любое поручение вне зависимости от того, насколько они согласны с его логичностью. Вторая категория – далеко не самая плохая, но и не самая лучшая. А лучших, активно мыслящих мы с таким подходом обязательно потеряем.

А как быть, если вы не готовы в чем-то менять свое решение (на любой из перечисленных выше стадий его разработки)? Тогда вы должны сосредоточиться на «продаже» своего тезиса: объявить о том, что решение принято, и квалифицированно аргументировать его сотрудникам.

Квалифицированно – это значит не нужно их считать легковерными недоумками или единомышленниками, которым достаточно лишь обозначить аргументы и перейти к выводам.

Пример. На сессии стратегического планирования руководитель презентует выработанные им цели компании на следующий год примерно в таком ключе: «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то я считаю, что мы должны добиться не менее, чем…» Ожидалось, что после его выступления директора будут разрабатывать план действий для достижения вброшенных целей.

Судя по лицам собравшихся директоров, вывод о перспективности рынка был не совсем очевиден. Когда я спросил руководителя, проводился ли анализ этого рынка и обсуждались ли перед сессией его результаты, то он мне ответил, что нет, но о выходе на него они уже давно говорили, директора давно работают в отрасли и все понимают.

Так вот, я рекомендую при подготовке презентации представлять своих подчиненных как потенциальных инвесторов. Каких инвестиций мы от них ожидаем? Как минимум – добрую волю. Если сотрудник убежден в том, что ему предлагают, и инвестирует добрую волю, то по этому «каналу» пойдет весь его потенциал и, может быть, даже немножко больше. Если же сотрудник не убежден и потому добрую волю решил не инвестировать, то легко можно представить, какие дополнительные ресурсы (и, в том числе, время) вам потребуются для того, чтобы добиться должной производительности и качества. Неоправданные издержки многократно увеличиваются, если потенциальные инвесторы – не рядовые сотрудники, а руководители. Низкий уровень убежденности руководителя очень сильно влияет на параметры работы персонала, и тут не спасет никакое актерское мастерство.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Селия Фридман - Пожиратели душ
Селия Фридман
libcat.ru: книга без обложки
Александр Шленский
Отзывы о книге «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

Обсуждение, отзывы о книге «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x