Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• «Полезно, но невкусно». По различным причинам решение не вызывает энтузиазма. Нежелание тратить деньги, предвидение сложностей с реализацией, вынужденное согласие при интуитивном неприятии решения, а может быть, и всего понемногу.

• Нет привычки фиксировать свои обязательства. Руководитель, давая обещание решить вопрос, не записывает его. При любой форме напоминания испытывает неловкость и пытается сохранить лицо, выбирая агрессивную форму ответа.

• Нет привычки планировать выполнение обязательства. Руководитель зафиксировал свое обещание, но не внес нужные действия в расписание, поэтому запись так и осталась в списке дел.

• Перегруженность.Руководитель может по различным причинам находиться в кризисной ситуации, когда дел, которые необходимо выполнить, намного больше временно́го ресурса. Ему приходится раз за разом переносить «развивающие» дела, которые направлены в будущее, но в сравнении с другими – менее срочные. Признаться же в этом не всем легко. Агрессивность руководителя при напоминаниях может быть вызвана и тем чувством вины, которое он испытывает, понимая, что ведет себя не лучшим образом и подводит сотрудников.

• Ни в коем случае нельзя просто саботировать принятие обещанного решения. Его нужно либо принимать, либо переносить с аргументацией, либо возвращаться к обсуждению. Я в числе прочих своих проектов работаю в качестве независимого директора в советах директоров ряда компаний. Довольно часто решение пытаются отложить с аргументами: «Тут нужно хорошенько подумать», «Вопрос должен вылежаться», «Надо как следует разобраться», «Нам нужно побольше информации», «Мы слишком мало об этом знаем» и тому подобными фразами. Для меня все это – признак «невкусности» решения. По тем или иным причинам принимать его не хочется. Наличие внутреннего протеста вовсе не означает, что решение нужно обязательно принять сейчас. Но этот самый протест нужно расшифровать и перевести в более понятный формат, после чего уже определиться, что с этим делать.

Пример. «Мы слишком мало об этом знаем» – расшифровываем: какой информации нам не хватает? Зачем нам она – что мы с ней будем делать, если получим? Что мы сможем понять – с точки зрения оптимизации потенциального решения? Допустим, на эти вопросы появились ответы, тогда нужно понять, где эту информацию можно найти, кому это поручить, какие сроки правильно назначить? Не факт, что у вас есть тот, кто владеет методикой и не постесняется ее применить, поэтому рекомендую вам научиться такие вопросы задавать себе самостоятельно.

• Допустим, в процессе обсуждения вас приперли к стенке: аргументированных возражений у вас нет, но интуиция подсказывает, что в решении, которое вроде бы нужно принять, кроется изъян. Что делать? Рекомендую объявить о своих ощущениях, никого и ни в чем не обвиняя. Мешать такому поступку может блок из нескольких стереотипов: «Как это я не могу сказать, что тут не так?», «Как это мне откровенно сказать, что я столкнулся с трудностью, я же должен уметь быстро принимать решение, рисковать?» И другие подобные страхи потери авторитета. Я же считаю, что только сильный лидер спокойно может признаться в том, что он столкнулся со сложностью. Слабый, наоборот, побоится сказать об этом и либо примет решение под давлением (о чем потом будет сожалеть и, возможно, «топить» его в процессе реализации), либо, боясь признаться в своих сомнениях, просто будет саботировать его принятие.

• Хорошо, вы объявили о своих сомнениях, что делать дальше? Если не виден вектор поиска нужной информации, то просто возьмите паузу. Скажите: «Мне нужно подумать. Беру паузу до Х числа». Или: «Беру паузу, завтра скажу, до какого числа». Запишите свое обязательство и потом внесите в свой график сеанс для осмысления – что же вас беспокоит?

• Почему я подчеркиваю именно две фазы планирования: запись обязательства + выбор дня и времени для выполнения? Бывает, что сразу во время обсуждения трудно выбрать день и время правильно. Поэтому, записывая и давая обещание на сегодня или на завтра, вы рискуете столкнуться с тем, что уже скопились действительно более важные дела, а зачем нарушать договоренности? Конечно, вы босс, вам все можно. Но слово руководителя стоит дорого, зачем им попусту разбрасываться? Поэтому, если с ходу не очевидны день и время, лучше брать обязательство в две стадии: записали – назвали срок объявления срока – объявили – выполнили.