Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.

• Руководитель, столкнувшись с невозможностью решить вопрос с ходу, не хочет организовать анализ условий задачи и выработку критериев ее оптимального решения,может быть, в связи с одной или несколькими предыдущими причинами.

• Мы уже говорили о том, что большинство управленческих задач сложнее и многослойнее, чем кажутся на первый взгляд. Обсуждали проблемы развивающие и проблемы энтропические. Если вопрос нельзя решить с ходу, то его нужно не перебрасывать, а переносить. Потому что поспешное решение никак не будет оптимальным, и неожиданных проблем будет больше, чем потенциальной пользы. Разница же в подходах принципиальная.

• Как выглядит модель переноса решения? Разрабатываются условия и критерии (если не прямо сейчас, то для этого выделяется время), после чего руководитель поручает проработать нужные вопросы: график отпусков, график запланированных событий (сдача проектов, выставки) и другие. Сразу или в процессе оговариваются сроки сбора информации и назначается дата/время обсуждения. Возможно, что на встрече всплывет еще что-то, но вопрос можно решить и в несколько подходов. А как же с отсутствием стратегии развития персонала? Можно запланировать ее разработку и отложить обучение. А можно сказать: «Да, стратегии у нас нет. Но я вижу большую необходимость (привести аргументы) в том, чтобы начать развитие управленческой квалификации наших руководителей. Поэтому предлагаю принять решение о времени обучения, а разработку стратегии поручаю (тому, кому уместно)». И задать вопрос: «Когда вы мне сможете сообщить о сроках окончания разработки проекта стратегии?»

Руководитель решает серьезные вопросы на ходу или в пожарном режиме.

Причины потери времени и других ресурсов

Есть такое понятие «стратегичность». Вопрос имеет высокую стоимость, или продолжительный срок влияния, или еще какую-то концептуальную значимость? Его быстрое решение может быть оптимальным, если вам будет сопутствовать удача или если вы гений. Во всех прочих ситуациях вы получите и оплатите все последствия в лучшем случае неплохого решения.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Весь хронофаг «Вера в озарение».

• Подчиненные специально ждут последнего момента, чтобы создать ситуацию «сейчас или никогда». Как правило, это связано с желанием протащить свое решение, получить свою выгоду в ущерб интересам дела, или это попытка добиться от руководителя того решения, которое явно саботируется. В этом случае руководителя специально ставят перед горячей проблемой. Я называю такой подход «подсвечивающим»: сотрудник описывает ситуацию не полностью, а так, чтобы руководитель сам принял нужное ему решение. Второй подход назовем «гиперболизацией»: специалист преувеличивает потенциальные проблемы и критерии (например, «заказчик требует решить вопрос сегодня»), чтобы растерявшийся босс с радостью схватился за подсказку. Профессиональный манипулятор может талантливо использовать оба подхода.

• Руководитель сам затянул ситуацию до критической фазы.Это может быть связано с хронофагами «переброс решения» и «затягивание решения».

• Подчиненные не используют инструменты планирования. Это может быть следствием отсутствия целенаправленного обучения, или же когда сотрудники, прошедшие обучение, не используют по разным причинам изученную и оплаченную компанией технологию. При отсутствии культуры планирования авралы и цейтноты неизбежны, поэтому все вопросы, и важные, и неважные, решаются в последний момент.

• Подчиненные вам руководители имеют недостаточную управленческую квалификацию.В этом случае они могут не уметь и планировать, и делегировать, и контролировать, что неизбежно приводит к неправильной организации работы и необходимости решать вопросы исключительно в последний момент.

• Непременное изучение управленческих компетенций «планирование», «делегирование» и «контроль». Именно эти компетенции я считаю базовыми, так как их применение больше всего влияет на точность управления. Если ваши подчиненные – руководители, то обеспечьте неудачно изучение и обязательное использование.