Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Если вам подсовывают для срочного решения «стратегический» вопрос, то первым делом попробуйте проверить: а что будет, если отложить его решение? Отложить – не в смысле затянуть, а в смысле – получить возможность изучить необходимую информацию и обдумать варианты. Часто оказывается, что вся срочность надумана и громкие крики – просто инструмент манипуляции, цель чего – склонить человека к нужному решению.

• Если же последствия паузы действительно катастрофические, то вопрос нужно решать, как получается. Но я рекомендую после этого обязательно запланировать и провести расследование. Не с целью непременно отыскать или назначить виновных, а для того, чтобы понять настоящую причину возникновения такой ситуации. Если причины объективные – действительно, бизнес есть бизнес, а рынок есть рынок, – то все хорошо. Если же вы обнаружили неправильные рабочие подходы, то разработайте комплексный (опять «сейфовый замок») проект изменения управленческих подходов и реализуйте его в нужной последовательности и уместные сроки.

• Есть и другой метод: решать проблемы по мере их поступления. Однако мне кажется, что это хорошо в ситуации, когда мы видим грядущую проблему, но по каким-то причинам не можем ее предотвратить, уменьшить ее вред, отсрочить ее наступление и даже проработать возможные сценарии реакции. В иных же случаях «стратегические» решения, принимаемые в условиях нехватки времени для их осмысления, никогда не будут оптимальными, а значит, неизбежна война с последствиями.

• Я сторонник проактивного подхода, так как если вы своевременно не ликвидируете проблему, то в положенное (и не факт, что в удобное для вас) время этот вопрос обязательно начнет «решать» вас.

Пример. Руководитель рассказывает, что платит очень талантливому и растущему сотруднику намного меньше рынка. Обосновывает он это так: талант был выявлен случайно, человека подняли с самых низов, он очень доволен сегодняшним уровнем и больше не просит. Допустим. Но специалист находится в информационной среде и гарантированно узнает свою рыночную стоимость. Будет ли он по-прежнему признателен компании за то, что его «заметили и отметили»? Будет ли он поднимать вопрос об изменении формы/величины материальной мотивации или предпочтет сразу подать заявление? Как быть? Ждать, пока придет или подаст заявление, и уже тогда думать, что делать? Не ждать и самому, предварительно обдумав, сделать ему определенное финансовое предложение? Поднимать оплату до уровня рынка сразу или постепенно? Компенсировать ли время «недоплаты», или что было, то было? Какой подход самый правильный? Решайте сами.

• Он должен обеспечивать своевременное появление оптимальных решений и управлять их воплощением. Неважно, принимаете вы их единолично, вовлекаете в разработку подчиненных, гадаете на кофейной гуще или привлекаете экспертов со стороны, – вы отвечаете за то, чтобы решения были, и за последствия.

• Большинство управленческих задач сложнее, чем кажутся на первый взгляд. Поэтому, прежде чем работать над тем, что вам кажется задачей, проверьте, не пытаетесь ли вы устранить симптом, не разобравшись в причинах его появления.

• Не бывает решений-«кнопок». Большинство вопросов требуют подхода «сейфовый замок», комплексных, последовательных и взаимосвязанных действий.

• Не бывает беспроблемных решений. Надо уметь выбирать между видами проблем и последствиями этого выбора. То, что представляется проблемами, нужно рассматривать как часть комплекса задач, требующих последовательного решения.

• Решение «стратегичных» задач не должно происходить в спешке.Нужно выделять достаточно времени, практиковать планирование для обеспечения проактивного режима принятия решений и анализировать причины всех случаев, требующих решения сложной задачи в пожарном режиме.