Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• описывающий принципы (как должно быть);

• описывающий инструменты (что и как делать, чтобы воплотить принципы);

• мотивирующий (вызывающий прилив энергии и вдохновение);

• пустой (не содержащий полезной информации).

То, что кажется уместным к использованию, пропускайте через критический фильтр и пробуйте интегрировать с действующей «системой координат». При этом следите, чтобы между старой и новой информацией не возникало противоречий, в случае же возникновения устраняйте лишнее или ищите данные, которые объединяют то, что кажется противоречивым.

Пример. Стальная гайка М-12 весом 15 граммов тонет в воде, а стальной корабль весом в десятки тысяч тонн – нет. Противоречие, поэтому один из двух фактов нужно признать ложным? Или есть информация, которая может объединить эти факты?

Руководитель, сталкиваясь с проблемой, требующей решения, ищет его и отклоняет изучение тех методов, которые позволят ему самостоятельно вынести вердикт.

Причины потери времени и других ресурсов

Бизнес очень разнообразен, поэтому я крайне невысоко оцениваю вероятность найти готовое решение, оптимально подходящее именно к вашей ситуации. Руководителя, стремящегося получить готовый вариант и не заниматься изучением методов его разработки, я прекрасно понимаю по-человечески, но категорически не разделяю это стремление с профессиональной точки зрения. Решение может быть типовым, но оно в лучшем случае будет неплохим, нам же с вами нужно решение оптимальное. Поскольку только оно не вынудит нас выделять время на исправление как бы неожиданно возникших проблем. Поэтому любое типовое, векторно подходящее вам решение нужно подгонять к своей ситуации. Для подгонки же вам понадобятся как раз те знания, которые вы отвергли или отложили их изучение на потом.

Есть учебник, который учит математике. Есть решебник, в котором есть готовые решения и ответы для программных задач. Тот, кто знает принципы, решит любую задачу (оговорим, что своего уровня), каким бы запутанным ни было условие. Знающий готовое решение в чуть изменившейся внешне ситуации будет вынужден опять искать новое и, в лучшем случае, неплохое.

Пример. Возьмем задачу на сложение. У Саши было два яблока, а у Маши три груши. Сколько всего фруктов было у детей? Решение: 2+3=5. Другая задача: у Пети была одна слива, у Гриши было четыре абрикоса, у Лены было восемь вишен. Сколько всего фруктов было у детей? Для ребенка, знающего арифметику, решение очевидно, так как упражнение – «на сложение». Но для читавшего лишь решебник оно неизвестно. Более того, если вы ему скажете, что вторая задача решается ровно так же, как первая, он может не согласиться. Как же так? Задачка-то совершенно другая! Количество детей, названия фруктов, их количество! Разве можно вторую задачу решать так же, как первую? Полный бред! Лишь знающий принципы и ответ на вопрос «Почему надо решать именно так?» понимает, что все то, что кажется различием, в данном случае как раз несущественно. А в каком-то другом случае может быть и очень важно.

Решебник поможет получить хорошую оценку у непрофессионального учителя, но не позволит вам получить базовые знания, необходимые для самостоятельного решения задач в будущем. Конечно, бывают ситуации, когда лучше хоть какое-то неплохое решение, чем никакого, и все решает именно скорость его разработки/поиска. Но если такое происходит не в режиме «иногда бывает», а практически всегда, то я предположу, что у вас не решены проблемы более высокого, чем вы думаете, уровня. Именно поэтому вы все время вынуждены заниматься частностями, не видя главного.

Еще одна причина потери ресурсов – копирование чужих решений. Любое решение – будь то продукт, конфигурация организационной структуры или модель материальной мотивации – работает при часто незримой поддержке системы корпоративного управления . Скопировав один понравившийся элемент и внедрив его, мы не получим никакого эффекта. При копировании же руководитель не ставит себе задачу разобраться в том, как работает вся система и какими «настройками» обеспечивается эффект от замеченного и выбранного для копирования элемента.

Пример. Появление в компании миссии , флага и корпоративного гимна не повышают уровень лояльности персонала.

• Если вам и представляется случай получить готовое решение, то постарайтесь добыть/отыскать и принцип его разработки, если не прямо сейчас, то в запланированные сроки. Когда у вас возникает вопрос «Что делать?» и нет ответа, попробуйте не сразу бросаться искать его, а спросите себя: чего я не знаю, чтобы принять оптимальное решение?