Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Допустим, что цели сформулированы и ресурсы правильно распределены. Руководитель облегченно вздыхает и переключается на другие дела в уверенности, что теперь уже ничто не помешает успешному воплощению принятых решений.

Причины потери времени и других ресурсов

Располагая сбалансированным набором целей и при отсутствии плана их достижения весьма вероятно выполнение действий ненужных, игнорирование необходимых шагов и выбор неправильной последовательности выполнения.

Из точки, в которой мы находимся, к точкам, в которые нам нужно попасть, должна быть выстроена некая лестница. Каждое отдельное дело служит условной ступенькой. Для этого нужно, следуя известной кровожадной притче из тайм-менеджмента, «нарезать слона» [15] Слон – это крупное животное. Если мы захотим с помощью своей физической силы сдвинуть его с места, то скорее всего у нас это не получится. Но если разрежем слона на бифштексы (небольшие куски), то каждый из кусков по отдельности мы сможем поднять и перенести в нужное нам место. Прим. ред. Я встречал другое объяснение: слона едят по частям, так как слон большой, а рот маленький. Невозможно съесть слона в один присест, широко открыв рот, но слона можно съесть по частям, нарезав его на небольшие куски. , или выполнить декомпозицию. Неважно, кто ее выполнит, лестница должна быть построена на нужную пока длину. По мере подъема мы будем продолжать ее выкладывать из дел-ступенек. Степень участия руководителя выбирается в зависимости от сложности проекта и квалификации подчиненных. Мое мнение: если мечту не удается «оцифровать» и превратить в цель, а потом декомпозировать, то лучше считать ее галлюцинацией. Если от нее жалко отказываться, то можно запланировать перечень действий для разъяснения и принятия окончательного решения. При этом я понимаю, что найдется множество сторонников привлекательной идеи «зажги подчиненных своей мечтой, и они все сделают сами». Я же считаю, что зажигать мечтой лучше поверх технологии достижения, а не вместо нее. Впрочем, мы уже знаем, что управленческая дисциплина «менеджмент» допускает великое множество подходов, так что – выбор за вами.

Информация к размышлению. Хронофаги планирования очень затрудняют эффективное применение компетенций «делегирование» и «контроль».

Компетенция «делегирование» и возможные хронофаги.Она отвечает за передачу задания для его выполнения. По сути, с помощью этой компетенции руководитель как бы нажимает условную кнопку «Пуск». Все кажется очень простым: нажал – и через некоторое время получил нужный результат. Но мы управляем людьми, а не автоматами со встроенным набором программ, гарантированных к исполнению самой конструкцией.

Многие предпочитают выполнять сами ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Ожидание инициативы.Он считает, что не должен говорить подчиненным, что нужно делать, а они сами должны предлагать разрешить им нужные действия. Возможно, он руководствуется мнением Стива Джобса, который в свое время сказал: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать» [16] Айзексон У. Стив Джобс. М.: АСТ, Corpus, 2015. . Но я считаю, что так ведут себя только те самые идеальные сотрудники.

Ваша обязанность что-то предложить или как минимум регулярно задавать вопрос: «Как вы считаете, какие действия нам будет правильнее всего предпринять в следующем месяце?» Кстати, своевременно заданный правильный вопрос тоже является формой делегирования.

• Комплекс превосходства.Руководитель убежден, что он сам выполнит задание лучше сотрудников, поэтому и не делегирует. Возможно, ему просто нравится думать, что он может сделать это лучше, а деликатным подчиненным не хочется его разубеждать. А может быть, он нарочно берет на работу слабых специалистов или держит их в черном теле, не заботясь о росте их квалификации. И тот и другой подходы не выглядят достойно.

Руководитель, начиная с уровня начальника отдела, вовсе не обязан уметь делать все лучше всех. Правильнее развивать свою управленческую квалификацию, чтобы суметь эффективно управлять экспертами, намного лучше него разбирающимися в своих темах. Кичиться своим уровнем знаний и умений недостойно. Если сотрудники не обладают тем уровнем, который необходим, то ваша обязанность – организовать их обучение. Своими силами или с помощью иных ресурсов – решайте по ситуации.