Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Есть такая простая истина: любая случайность – следствие закономерности более высокого уровня. Ну, может быть, не любая. Но если наблюдается тенденция, то это не случайность… Отличие – в количестве повторов.

Пример: к вам приходит сотрудник с просьбой о повышении заработной платы. Как часто это случается? Если два раза и больше за три месяца, то стоит задуматься: насколько ваша система мотивации конкурентоспособна на рынке труда? Проводите ли вы политику индексации заработной платы, и известно ли об этом сотрудникам? Хотя предположу, что первым вашим вопросом будет – как реагировать на просьбу? Повысить – создать прецедент, не повысить – потерять человека. Конечно, и на этот вопрос придется отвечать, но как раз знание ответов на вопросы о конкурентоспособности, мотивации и политике индексации могут вам помочь решить, что будет оптимально – повышать или не повышать зарплату.

Компетенция «планирование» и возможные хронофаги

Компетенция предназначена для минимизации хаоса в самом процессе работы и повышения вероятности получения результата при управлении какой-либо сложной и продолжительной деятельностью. Она может вам пригодиться и для того, чтобы получить результаты самостоятельно, а уж при управлении работой сотрудников она просто необходима. Целеполагание, оценку рисков и ресурсов, расстановку приоритетов, выбор моментов для оценки и переосмысления первоначального плана – все это мы выполняем при помощи этой компетенции. И конечно, не обойтись без естественных, но от этого не менее вредоносных хронофагов .

Руководитель, сформировав некое интуитивное видение, тут же велит его реализовывать. При этом он старается заразить людей своей идеей и внушить им свою веру. При этом он не учитывает, что эта идея может и не обладать яркой притягательностью для сотрудников по своей сути. Кроме того, она может не создать тот возбуждающий резонанс, который возник у самого руководителя. И в ситуации, когда самозаводящийся от величия будущих достижений руководитель буквально брызжет слюной от возбуждения, подчиненные думают: «Ну да, вроде неплохая идея…»

Причины потери времени и других ресурсов

Отсутствие ясного понимания параметров ожидаемых результатов и критериев их достижения приводит к постепенному угасанию того показного или даже искреннего «огня истинной веры». В итоге работа или затухает, или выполняется в режиме «ни шатко ни валко». Кроме того, возникает «смысловая выхолощенность», так как работа выполняется в режиме «3Р»: Работа Ради Работы. Еще одна проблема: если вы не обеспечили появление правильной цели, то сотрудники непременно ее себе придумают, не исключено, что каждый свою. Итог: те, кто находится в одной лодке гребут в разные стороны, более удобные для них, чем полезные для дела.

Мечта или идея нуждается в конкретизации и превращении ее в конкретную цель. Не всегда возможно сделать так прямо на старте, но вам лучше отслеживать и эту сторону работы, направляя свои или чужие усилия для сбора необходимой информации. Не так важно, сами вы формулируете цель или поручаете это сделать подчиненным, не забывая о необходимости контроля, но на каком-то этапе цель должна быть конкретизирована. Пожалуйста, учитывайте, что она, как и любой элемент плана, может меняться в процессе ее достижения. Избыточно жесткая цель не менее опасна для результата, чем расплывчатая мечта.

Руководитель вбрасывает на исполнение каждую восхитившую его идею.

Причины потери времени и других ресурсов

Возникает эффект «плохого интернета»: все принятые на исполнение работы выполняются слишком медленно и с потерей качества из-за базовой ограниченности ресурсов времени. Другие виды потерь описаны в материале про «героический менеджмент» (см. главу 4) и в этой главе, в характеристике хронофага «Фонтан поручений», который возникает при использовании компетенции «делегирование». Увы, хронофаги разных компетенций умножают свое разрушительное влияние, и вместо взаимного усиления возникает энтропическая синергия.

Не забывайте, что время – жесткий ресурс. У человека есть только 24 часа в сутки, из них он может выделить на продуктивную работу ограниченное время. Даже высокий уровень мотивации не умножает ресурсы стократно. Поэтому нужно оценивать саму ресурсную возможность сотрудников и всегда помогать им в расстановке приоритетов.