Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

А какая там у нас выгода ожидалась? Гипотетическое – это если удастся правильно выбрать тему/подрядчика, а потом внедрить и обеспечить постоянное использование изученных методик – увеличение продаж?

Может быть, действительно проще не учить?

Кстати, как тут не вспомнить про хронофаг «Волшебная кнопка»: может ли быть так, что продажи отстают не только и не столько из-за недостаточной квалификации менеджеров? На это могут влиять неправильная ценовая политика, перебои с ассортиментом, неэффективный сервис или логистика. И если так, то насколько велика польза от обучения?

Ладно, не будем усложнять. Допустим, мы точно определили, что проблема, требующая решения, – именно обучение менеджеров по продаже.

Так вот, все вышеописанные проблемы остаются. Но я бы отнес их к категории развивающих : благодаря их решению вся компания получит синергический импульс и улучшит свою деятельность по целому ряду параметров.

К примеру, изучая предложения и выбирая тему/подрядчика, мы улучшим свои представления о методиках, подходах и самом рынке. А благодаря тому, что задумаемся о внедрении изученных техник, мы привнесем в компанию дополнительные и полезные компетенции.

Кстати, правильно организованное развитие квалификации является одним из методов оптимизации персоналозависимости. Это чтобы два-три менеджера не обеспечивали 70% всех продаж и в буквальном смысле не держали бы компанию за горло. К вопросу о дополнительных выгодах.

Если же мы выберем «не обучать», то нам придется решать не так много проблем, а всего одну: как обеспечить нужные продажи, используя имеющийся ресурс? Для этого можно попытаться найти ассортимент, соответствующий квалификации, и клиентов, которых эта квалификация вполне устраивает, и поиграть скидками, стремясь привлечь входящий поток взамен активных продаж. Но мне кажется, что любые решения будут лишь продлевать агонию, так что я бы отнес их к энтропическим , ухудшающим сегодняшнюю ситуацию. Сделав один принципиально неверный – поскольку он был скорее попыткой избежать проблем – шаг, мы будем вынуждены в дальнейшем принимать решения компенсирующего свойства.

Какой набор проблем выбирать? Мое мнение и аргументы вам известны, а решать – вам.

Наверное, на рынке есть компании, в которых система корпоративного управления настроена настолько хорошо, что подобные проблемы в ней не возникают вовсе, так как решаются проактивно и автоматически.

У вас так? Если нет, то вы видите одну из возможных целей.

Моя книга для тех, кому эта цель интересна и кто готов к ней идти.

Компания развивается, правильно решая ежедневно встающие перед ней вопросы. Решив проблемы одного уровня развития, компания выходит на следующий уровень, где перед ней появляются сложности уже более высокого уровня.

Кстати, а являются ли все перечисленные и прямые, и дополнительные проблемы предсказуемыми? Если руководитель, опираясь на адекватную «систему координат», разрабатывает, внедряет и настраивает точно работающую систему корпоративного управления , то он будет понимать и саму необходимость разумно непрерывного развития, и причинно-следственные связи между элементами и настройками своей системы.

Конечно, неожиданные проблемы тоже будут возникать, все предвидеть невозможно, да и, пожалуй, не нужно. Но это будут уже не большие трудности, а так, проблемки, мелкие шероховатости.

То, что кажется лишним, может являться задачей, требующей своего решения. Проведение обучения – никак не самоцель, а скорее средство, которое поможет увеличить ресурс для достижения целей.

Руководитель предпочитает выносить вердикт самостоятельно, а сотрудников – просто уведомлять и ожидает от них только выполнения принятых им решений.

Причины потери времени и других ресурсов

Если руководитель не использует потенциал подчиненных при выработке решений, то, во‐первых, он не обеспечивает должной отдачи от персонала и при этом тратит свое время на работу, которую могли бы выполнить сотрудники. Во-вторых, он, будучи занят не своим делом, не успеет выполнить ту работу, которую как раз другие люди сделать не могут, и она будет закончена с опозданием. Что, в свою очередь, может вызвать простой в деятельности персонала, которому необходимы результаты работы руководителя. В-третьих, руководитель далеко не всегда может быть универсальным экспертом одинаково высокого (во всех областях) уровня. Значит, принятое им самостоятельно решение не будет оптимальным . В-четвертых, подчиненные, которые по уровню своей квалификации могут принимать решения самостоятельно, не будут мотивированы на добросовестное выполнение заданий начальства, сформулированных без их участия. В чем это может проявиться? Конфронтация, саботирование, имитирование деятельности – последствия недостаточной мотивации придется преодолевать, а может быть, и исправлять.