Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• «Вкусно» вместо «полезно». Интуиция часто преподносит то, что нам хочется, поэтому такое решение может показаться намного более привлекательным, и мы не захотим себя расстраивать фактами, которые могут стать очевидными в результате обдумывания.

• «Синдром Мидаса».Приятно считать, что любые решения оборачиваются «золотом», анализ же, показывая объективные данные, шансы и риски, может помешать ощущать себя всемогущим. Кстати, такой синдром многие приобрели в период бурного роста экономики, когда тщательность разработки решения и воплощения его в жизнь была не столь значимой, как в менее благополучный период.

Стоит ли в серьезных вопросах ставить на свою удачу и потом тратить время на борьбу с последствиями плохихи неплохихрешений? В итоге времени уходит несравнимо больше, да и часть последствий бывает необратимой. Немного перефразирую один из законов Мерфи: никогда нет времени, чтобы решить вопрос оптимально, но всегда есть время на борьбу с последствиями неправильных решений.

Я не отрицаю возможной полезности интуиции, но предлагаю такой подход. Догадались? Проанализируйте! Осмыслите свою догадку, доработайте ее. Поручите экспертам – своим или сторонним – поискать в решении слабые места, предположить возможные риски, вероятность и последствия их возникновения. Это позволит улучшить интуитивное решение или же убедит вас в его оптимальности. Те же свои интуитивные решения, которые вам очень нравятся, я рекомендую анализировать особенно тщательно. Ну а если с ходу сгенерировать их не получается, то лучше идти в такой последовательности:

• описываем «идеальный» результат;

• вырабатываем критерии, рамки – к примеру, финансовые;

• в случае нескольких критериев – ставим приоритеты;

• разрабатываем решение;

• в случае невозможности найти его – анализируем правильность формулировки результатов, приоритет критериев и, возможно, уменьшаем их количество.

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет простое и убойное, универсальное решение, чтобы как можно быстрее убрать симптомы, а не разбираться в причинах их возникновения. Тем более что они обычно негативные.

Причины потери времени и других ресурсов

Бесполезный – с точки зрения самой принципиальной возможности – поиск. Развитие нерешаемой, пока идет поиск, ситуации в направлении «от плохого к худшему». Вероятность приобретения бесполезного, в лучшем случае, средства решения у продавцов «чудодейственных снадобий» и целый букет негативных последствий (как минимум большие потери времени) при внедрении в компанию этого самого бесполезного. Кроме того, попытки внедрения неработающих в итоге методик подрывают веру в лидера, снижают его авторитет и уменьшают мотивацию сотрудников.

Большинство управленческих задач намного сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Руководитель сталкивается с симптомами. Прежде чем искать решение, нужно разобраться в причинах их появления.

Пример. Налицо плохое взаимодействие между двумя отделами. Симптомы: срыв обязательств, постоянные склоки на тему, кто и чем должен заниматься, взаимные претензии и жалобы. Возможное решение: нужно наладить взаимодействие, сплотить людей. Просто? Да, тем более что к вашим услугам самые различные по стоимости и содержанию предложения по методам сплочения персонала. Но первый и правильный вопрос – вовсе не «как наладить взаимодействие», а « почему возникает плохое взаимодействие?»

Причины – это если особенно не закапываться – могут быть такие:

• Личная неприязнь руководителей, которую с радостью перенимают подчиненные.

• Недостаточно четко регламентированные кросс-процессы (то есть процессы, которые проходят через несколько подразделений) и отсюда – постоянные выяснения отношений – кто и что должен делать.

• Нарушение исполнительской дисциплины в рамках достаточно четко расписанных функций и обязанностей.

• Отсутствие единой системы приоритетов и координации, а потому – ситуация «для нас эта работа важна, а для них – нет».

А может ли быть так, что на «плохое взаимодействие» в той или иной степени оказывают влияние все перечисленные причины? Да, может. И во время семинаров, и во время консалтинговых проектов я с этим сталкиваюсь постоянно: когда задаю вопрос «почему?», руководители задумываются. Потом я говорю: «Ну, к примеру, причины могут быть такими…» И перечисляю. Обычно говорят: да, у нас и то, и другое, и третье… Отлично. Но ведь нужно разобраться: а что именно и в каком месте устроено неправильно именно в этой компании – пройти от того, что в принципе возможно и кажется узнаваемым, к определенным дефектам в конкретной системе корпоративного управления. Что называется – от гипотезы к проверке. Поэтому я и рекомендую руководителю составить свое представление о системе корпоративного управления, которая должна опираться на «систему координат» менеджмента. Иначе как правильно ответить на вопрос «почему?», если нет четкого представления о «матчасти», о том, как эта самая система корпоративного управления устроена, зачем в ней существует тот или иной элемент? Врач по симптомам может определить, в каком органе болезнь, автослесарь или наладчик тоже могут сделать выводы о вероятной поломке.