Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Склонность к «героизму» во многом связана с врожденными особенностями внутренней мотивационной системы. Для того чтобы выйти на рабочий режим, нужно вывести себя из состояния некой предстартовой апатичности. «Герой» разгоняется с помощью адреналина, который выделяется в ситуациях, воспринимаемых как опасные. Чтобы не ждать и не режиссировать их, можно приучать себя входить в рабочий режим не с помощью привычного адреналина, а через дофамин. Этот «гормон предвкушения» обеспечивает нужную степень возбуждения благодаря предвкушению результатов или самих действий.

Для этого сфокусируйтесь на интересных аспектах самой работы или на позитивных последствиях ее качественного и своевременного завершения. Например, в любой сложной работе можно найти элементы интеллектуального вызова или соперничества.

Пример. Вам предстоят сложные переговоры, ситуация сильно запутана, а ту сторону представляет человек весьма неприятный. Можно оттягивать их до последнего, можно накрутить себя «на смертный бой», а можно отнестись к этому разговору как к возможности развить навыки переговоров в интересном интеллектуальном поединке со сложным соперником.

Об этом нужно как следует подумать и не отбрасывать идею как фантастическую. Сверхусилий не потребуется, а вот последовательная разработка привычки понадобится. Пошаговую методику я описываю в предпоследней главе книги.

Кроме того, адреналиновую зависимость можно удовлетворять за пределами рабочего места, например при занятиях некоторыми видами спорта. В этом случае вы будете получать столь необходимую вам дозу без ущерба для управленческих подходов и рабочих процессов.

Можно ли изменить стиль другого человека? В принципе, да, но эту задачу я считаю очень трудной. Для этого человек должен захотеть измениться сам. Сумеете ли вы его в этом убедить? Принуждение тут не поможет. Еще Геродот Геликарнасский, древнегреческий историк, сказал: «Ворота перемен открываются только изнутри».

• «Героический менеджмент» – не результат злого умысла.К появлению и поддержке этого стиля управления приводит конструкция внутренней мотивационной системы. Но от того, что такой стиль естественный, негативные последствия не уменьшаются.

• «Героический менеджмент» имеет ограничения для применения.То, что может прекрасно сработать в кризисной ситуации, вредит плановому развитию и точности управления. Поэтому «героям», как и просто неорганизованным руководителям, будет трудно управлять ими же выращенным бизнесом, так как большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных подходов. Поэтому любимый стиль управления может препятствовать достижению намеченных целей.

• Хронофаги «героического менеджмента».Их много, и они – опять же – являются естественным порождением стиля управления. В итоге не формируется или разрушается правильная корпоративная культура, профессионалы и «чемпионы» ищут менее «турбулентное» место, остаются имитаторы, тусовщики и «герои». Издержки растут, а результаты ухудшаются.

• Возможет ли безвредный форсаж?В бизнесе может возникнуть необходимость планового введения режима форсажа. Руководитель не должен исключать такой ситуации или игнорировать этот режим во имя соблюдения правильного подхода к управлению. Есть ряд подходов, которые обеспечат возможность привлечь так называемые «внутренние резервы» при одновременной минимизации возможного ущерба.

• Можно ли изменить «героический» стиль и нужно ли это делать?Свои подходы изменить можно, методика описана в предпоследней главе книги. Характер – не приговор, с ним можно работать. Нужно ли вам это? Не знаю, я описал последствия, остальное – за вами.

Существует множество попыток сформулировать основные управленческие задачи. Мы же с вами возьмем такой ракурс: руководитель должен обеспечивать своевременные по ситуации и оптимальные по качеству решения, после чего управлять их выполнением. Принимает ли он решение единолично, вовлекает в их разработку подчиненных, делегирует им полномочия решать вопросы самостоятельно, привлекает сторонних экспертов – неважно. Он отвечает за то, чтобы нужные решения были приняты в нужный момент. При этом руководитель отвечает за их последствия вне зависимости от особенностей процесса появления.