Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Здесь есть возможность читать онлайн «Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. ISBN: , Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА», Жанр: management, management, Самосовершенствование, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.
В формате pdf.a4 сохранен издательский макет.

Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

• Известна ли продолжительность форсажа?Мне кажется правильным сразу объяснить сроки или параметры результатов, по достижении которых все вернется в обычное русло. Призыв в стиле «Вы давайте, пашите, там будет видно» никого не вдохновит. Если критерии трудно назвать в момент обращения, то обдумайте возможные сроки/события, после которых вы сможете объявить о продолжительности «трудовой вахты».

Пример. СЕО на общем собрании компании объявляет: «Сейчас мы все усилия должны направить на строительство завода по выпуску сноповязалок. Ориентировочный срок – два года. В этот период я ожидаю, что каждый из вас будет работать столько, сколько нужно. Если у кого-то есть затруднения, то, пожалуйста, подойдите к своим руководителям, чтобы решить вопрос в индивидуальном порядке» . На всякий случай: в этом примере я приблизительно описал только часть «презентации».

Платить или не платить?Оплачивать ли сверхусилия дополнительно? Точного ответа нет. Если есть деньги, то мне кажется, лучше заплатить. Но бывает, что необходимость напряженной работы сопровождается недостатком ресурсов. При этом вопрос оплаты нельзя замалчивать, так как у сотрудников могут возникнуть неоправданные ожидания. Конечно, можно сказать, что вы ничего не обещали, а их мысли – их проблема. Но не разъяснить важный для человека аспект равносильно умалчиванию и созданию предпосылок для ложных надежд. Поэтому я считаю, что за формирование максимально достоверного, минимизирующего вероятность разных трактовок информационного поля отвечает руководитель. Однако бывает, что он предпочитает обойти молчанием скользкий вопрос или ограничиться невнятным «Мы, конечно, постараемся справедливо оплатить ваш труд». Учтите, что подчиненные будут считать, что вы их обманули, поэтому «их проблемы» обязательно станут вашими. Еще одно соображение: если вы всегда вели себя справедливо и не пытались выезжать за счет персонала, то у вас есть определенный ресурс – обеспечить результат без дополнительной оплаты. Ресурс этот не бесконечный, а использовать его или нет, решать вам. И наконец: допустим, сейчас у компании нет лишних денег. Но вклад сотрудников можно учесть и оплатить в будущем. При таком сценарии важно объяснить, как будет учитываться дополнительная работа и от чего будет зависеть срок оплаты. Мне кажется, что чем больше определенности, тем лучше для мотивации и развития правильной корпоративной культуры. Если же вы не считаете зазорным обманывать сотрудников, то действуйте с точностью до наоборот.

Не ждите массового появления «Бэтменов».Мы уже обсуждали, что степень необходимости не в силах повлиять на физические параметры работы и сопутствующее им время возможного выполнения. Можно рассчитывать на некоторые сокращения за счет интенсификации усилий, но не более того. То же самое учитывайте при назначении премии за дополнительную работу и досрочное ее выполнение. Никакая сумма не может радикально сократить время, потраченное на выполнение каких-либо задач, без ущерба для качества. Постоянная сверхурочная работа может вызвать снижение производительности и качества даже при высоком уровне мотивации сотрудников. Естественным образом. Этот нюанс обычно не учитывают при разработке победоносного плана.

Обеспечьте правильные подходы к работе.Мы уже обсуждали правильное чередование «режима гроссмейстера» и необходимого отдыха для мозга. В период длительного напряжения значимость правильных подходов резко возрастает. А сотрудники, наоборот, именно в период штурма склонны отбросить паузы и стараться «сделать как можно больше» и «не терять времени». Мы знаем, что в этом случае сделать больше действительно получится, но бо́льшую часть сделанного можно будет смело выбросить.

Исключите возможность «размазывания» работы.Возможно, некоторые люди просто попытаются выполнять стандартный объем работы за более продолжительное время. Этого можно избежать благодаря трем подходам: предупреждению о плохих последствиях, большей детализации работы с целью обеспечения возможности точного распределения по времени и более тщательного контроля. Я очень рад, если у вас уже давно нет работников, которые могут позволить себе такие поступки. Но вдруг да и пригодится? Кроме того, вашу отменно подготовленную презентацию кто-то может и не «купить».

Лояльность – как необходимое условие.Если вы не заботитесь о справедливости управления и не формируете лояльность сотрудников, то в сложный период никак не сможете рассчитывать на то, что они захотят инвестировать свои ресурсы в решение необходимых для вас задач. Тут работает «закон фермы», сформулированный Стивеном Кови: «Если я хочу получить урожай, я должен подготовить почву, посадить семена, пропалывать и поливать ростки» [8] Кови С. Лидерство, основанное на принципах. / Пер. с англ., 4-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2011. . Бесполезно обращаться к людям в сложный для себя период, если до этого вы не учитывали их интересы должным образом.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Селия Фридман - Пожиратели душ
Селия Фридман
libcat.ru: книга без обложки
Александр Шленский
Отзывы о книге «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

Обсуждение, отзывы о книге «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x