Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Так же, как и в случае контрольно-аналитических функций, необходимо понимать отношение к этим процессам бизнес-единиц, поскольку в конечном итоге это делается для них.

Цель функций оказания услуг состоит в экономии затрат. Основной показатель, используемый для оценки, – реальная величина достигнутой экономии после централизации. Важно рассчитывать этот показатель постоянно не менее 5 лет после централизации, поскольку проблема многих общих центров обслуживания заключается в том, что первоначально достигнутый эффект быстро сходит на нет через 2−3 года за счет расширения численности и роста административных затрат на содержание центра обслуживания (см. также вопрос VI.10 «Почему создание общих центров обслуживания нечасто бывает успешным»).

Принять решение о том, где сосредоточить функцию – в корпоративном центре, общем центре обслуживания или у внешнего поставщика, – на практике очень непросто. На рисунке IV.1 приведена упрощенная схема принятия такого решения.

Если функция относится к минимально необходимому набору или к процессам повышения стоимости, то она должна быть сосредоточена в корпоративном центре. Если нет и при этом существует возможность экономии на масштабе, то функцию можно выделить в общий центр обслуживания или передать на аутсорсинг при условии, что соотношение риска/вознаграждения является приемлемым.

Передача функции на аутсорсинг оправдана, если внешний поставщик может обеспечить большую экономию затрат (как текущих, так и капитальных) по сравнению с общим центром обслуживания (ОЦО), а также если речь идет о вспомогательных процессах, выделение которых не сопряжено с дополнительными рисками, а, наоборот, позволит менеджменту сконцентрироваться на основных процессах.

Исследование КПМГ «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенное в 2008 году, показало, как часто встречается та или иная функция в корпоративных центрах (см. рис. IV.2).

К минимально необходимому набору функций (встречаются более чем в 85 % случаев) можно отнести взаимодействие с инвесторами и акционерами, с государственными органами, стратегическое планирование, связи с общественностью, организационное развитие, слияния и поглощения.

В интервал от 50 до 75 % попали юридическое обеспечение, большинство финансовых функций, экономическая безопасность, стимулирование горизонтальных связей, управление, ИТ и маркетинг.

Менее половины респондентов отметили сосредоточие в корпоративном центре управления рисками, НИОКР, закупок, производства, охраны окружающей среды и продаж. Колл-центры встречаются только в 9 % корпоративных центров.

Согласно исследованию «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенному КПМГ в 2008 году, наиболее распространенными проблемными областями корпоративного центра являются длительная процедура выработки и принятия решений, а также трудности поиска и найма квалифицированных кадров (см. рис. IV.3). Примерно 49 % респондентов назвали данные области наиболее значимыми.

Актуальность проблемы длительности выработки решений возрастает с увеличением размера холдинга: чем больше холдинг, тем чаще респонденты отмечают ее в качестве значимой. Компании численностью до 10 тыс. человек выделяют эту проблему в 39 % случаев, компании со штатом от 10 тыс. до 100 тыс. – в 53 % случаев, компании численностью свыше 100 тыс. человек – в 71 % случаев.

Увеличение длительности принятия решений представляется неизбежным следствием роста размера и масштабов деятельности холдинга. Бюрократизация, являясь необходимым условием сохранения контроля и управляемости в группе, негативно сказывается на скорости принятия управленческих решений.