Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

В некоторых корпоративных центрах в дополнение к функциональным руководителям создается система кураторства. Кураторы представляют собой промежуточное звено управления между руководителем группы и руководителями бизнес-единиц. Преимущества структуры заключаются в том, что у каждой бизнес-единицы есть возможность адресного обращения в корпоративный центр (к своему куратору) по поводу возникающих вопросов и проблем. Структура встречается в условиях большого количества бизнес-единиц (несколько десятков), когда генеральный директор группы не может уделять внимание каждому руководителю бизнес-единицы в отдельности.

Недостатком структуры является двоякая роль куратора и нечеткое разделение обязанностей между кураторами и руководителями бизнес-единиц, с одной стороны, и между куратором и генеральным директором группы – с другой. Кураторам сложно соблюсти баланс между корпоративным центром и бизнес-единицами. Их воздействие на деятельность бизнес-единиц должно предполагать ответственность за финансовые результаты, что приводит к конфликту целей.

Дивизиональное структурирование группы приводит к возникновению многоуровневого корпоративного центра – на уровне группы и дивизиона. Корпоративный центр дивизиона управляет, контролирует и консолидирует информацию по бизнес-единицам, входящим в дивизион. Корпоративный центр группы выполняет те же функции по отношению ко всем дивизионам.

В корпоративном центре выделяется два уровня управления – стратегический и операционный. Каждый из них концентрируется на определенной части создания стоимости компании. Стратегический корпоративный центр сосредоточен на корпоративном развитии, внешних связях, управлении слияниями и поглощениями. Операционный корпоративный центр фокусируется на взаимодействии с бизнес-единицами.

Структура «Совмещение ролей» возникает, когда одни и те же менеджеры являются руководителями дивизионов и при этом отвечают за тот или иной функциональный блок корпоративного центра (например, HR, финансы, исследования и разработки). Структура позволяет сэкономить на расходах, а также способствует улучшению коммуникаций внутри корпоративного центра и между корпоративным центром и бизнес-единицами (меньше конфликтов и больше кооперации). К недостаткам можно отнести высокие требования к топ-менеджерам, которые, по сути, должны одновременно специализироваться на двух вещах: с одной стороны, на функциональной области, с другой – на продукте, регионе или отрасли, в зависимости от того, что представляет собой дивизион в структуре компании.

Наши наблюдения показывают, что структура корпоративных центров многих российских холдингов – «широкая» наверху и «узкая» внизу – далека от совершенства.

«Широкая» структура наверху возникает вследствие того, что у генеральных директоров большое количество прямых подчиненных. Как правило, от 7 до 10 человек, но иногда их число может доходить до 15, и это без учета руководителей дочерних предприятий, которые также могут быть подотчетны генеральному директору. Таким образом, генеральные директора перегружены прямыми подчиненными. Они решают огромное количество вопросов и проблем, возникающих на стыке функциональных подразделений, между корпоративным центром и бизнес-единицами, между проектными менеджерами и функциональными руководителями и т. д. Вместе с тем структура корпоративных центров «узка я» внизу. Функциональным руководителям чаще всего подчиняется не более 2–3 начальников нижестоящих структурных подразделений (управлений или отделов).