Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Стиль «Стратегическое планирование» характеризуется тесным сотрудничеством корпоративного центра и бизнес-единиц при разработке стратегии. Корпоративный центр осуществляет постоянный мониторинг деятельности бизнес-единиц и много внимания уделяет построению связей между ними. В центре работает достаточно большое количество сотрудников с высокой квалификацией и влиянием внутри компании в таких областях, как HR, исследования и разработки, маркетинг.

Для стиля «Стратегический контроль» характерны уклон в сторону децентрализации и меньший размер корпоративного центра за счет сосредоточения на мониторинге и анализе стратегий, операционных планах и финансовых показателях бизнес-единиц. Акцент делается на поощрении личной ответственности руководителей за результаты деятельности. Корпоративный центр может выполнять централизованные функции планирования и управления финансами, а также оказывать другие услуги по запросу бизнес-единиц.

Стиль «Финансовый контроль» предполагает строгую приверженность корпоративного центра философии децентрализации. Бизнес-единицы группы выступают как самодостаточные компании, обладающие операционной автономией. Контроль со стороны корпоративного центра ограничен мониторингом достижения финансовых целей, одобрением инвестиций, а также общим управлением бизнес-портфелем. Он отслеживает финансовые показатели группы, ищет потенциальные цели для слияния, занимается связями с общественностью и инвесторами.

Консультанты Boston Consulting Group выделяют три модели корпоративного центра – «Империалист», «Минималист» и «Активист».

Модель «Империалист» характеризуется склонностью руководства компании к традиционному подходу в корпоративном управлении – «командование и управление». Большая команда профессионалов в корпоративном центре позволяет минимизировать риски за счет возможности оперативного вмешательства в действия бизнес-единиц.

В модели «Минималист» роль корпоративного центра ограничивается мониторингом финансовых показателей бизнес-единиц, контролем исполнения годового бюджета, а также привлечением капитала.

Модель «Активист» занимает промежуточное положение между «Империалистом» и «Минималистом» и характеризуется активным участием корпоративного центра в выстраивании горизонтальных связей, помощи и поддержке бизнес-единиц.

Интересно наблюдение, сделанное в исследовании Boston Consulting Group, – оказывается, многие руководители описывают свои корпоративные центры в терминах «Минималиста», хотя в действительности являются «Империалистами».

КПМГ выделяет три модели корпоративного центра – директивную, управленческую и инвестиционную.

В директивной модели корпоративный центр выполняет практически все типы функций, характерные для дирекции обычной компании: он самым активным образом вмешивается в операционную деятельность бизнес-единиц.

В управленческой модели основная роль корпоративного центра заключается в определении задач и принятии решений, в рамках которых предстоит действовать бизнес-единицам. Потенциал для взаимодействия между этими предприятиями в масштабах группы определяется, локализуется и координируется на стратегическом уровне.

Инвестиционная модель характерна для корпоративных центров, роль которых ограничивается ведением инвестиционной деятельности на основе принципов портфельного управления. При этом центр, по существу, преследует лишь финансовые цели и вмешивается в деятельность бизнес-единиц только в критических ситуациях.

Классификации и типологии корпоративных центров позволяют кратко охарактеризовать модель корпоративного центра и в целом ответить на вопрос о том, какова его роль.

Однако при применении моделей на практике необходимо учитывать следующее.

• Любая классификация является условной и отражает лишь общие принципы разделения функций ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами.

• Для различных бизнес-процессов могут применяться разные модели корпоративного центра. Модель выбирается по каждому бизнес-процессу. На этот выбор влияют как объективные факторы (экономия затрат, возможность реализации синергетических эффектов, стратегическая значимость процесса и т. д.), так и субъективные (модели принятия решений, предрасположенности, привычки и эмпирические правила принятия решений, присущие руководству группы). Например, корпоративный центр может самым активным образом участвовать в управлении финансами бизнес-единиц и при этом совершенно абстрагироваться от производства или ИТ.