Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

• Различным бизнес-единицам может предоставляться разная степень самостоятельности. Например, более зрелые бизнес-единицы с устойчивыми финансовыми результатами, как правило, требуют меньшего вмешательства корпоративного центра.

Основными факторами, влияющими на выбор модели корпоративного центра, являются:

• Степень взаимосвязанности/интеграции бизнес-единиц.

Чем больше общего у бизнес-единиц, чем теснее они связаны друг с другом, тем больше потенциал для реализации синергетических эффектов и создания стоимости корпоративным центром (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).

• Финансовое положение бизнес-единиц.

Корпоративный центр будет больше вмешиваться в деятельность бизнес-единиц, которые находятся в тяжелом финансовом положении или чьи результаты деятельности являются неудовлетворительными. Поэтому в период кризиса роль корпоративного центра, как правило, усиливается.

• Степень зрелости бизнес-единиц.

Бизнес-единицы, входящие в холдинг, могут существенно различаться по степени зрелости и развития системы управления (уровень автоматизации, регламентации, корпоративной культуры и др.). Бизнес-единицы с более зрелой системой управления при прочих равных условиях требуют меньшего вмешательства корпоративного центра.

• Восприятие корпоративным центром руководителей бизнес-единиц.

Чем меньше руководство корпоративного центра доверяет менеджерам бизнес-единиц, чем больше подозревает их в недобросовестном поведении, тем больше оно будет вмешиваться в операционную деятельность и контролировать бизнес-единицы. Этот фактор является одним из наиболее значимых в российских холдингах. Негативное восприятие бизнес-единиц представляется основной причиной увеличения функционала и численности корпоративных центров.

• Наличие квалифицированных кадров в бизнес-единицах.

Недостаток квалифицированных кадров в бизнес-единицах вынуждает корпоративный центр углубляться в процесс принятия решений. В ряде случаев это обстоятельство носит объективный характер, например ввиду отсутствия квалифицированных юристов или финансистов в удаленных регионах. Однако часто негативное восприятие и недоверие со стороны корпоративного центра к бизнес-единицам объясняется именно этой причиной.

• Роль предприятия в группе.

Крупные (стратегически значимые) предприятия группы, приносящие основную прибыль, как правило, являются объектом пристального внимания корпоративного центра и испытывают на себе большее влияние с его стороны.

Согласно модели Грейнера, компания в своем развитии проходит несколько последовательных стадий. Каждая стадия заканчивается кризисом, разрешение которого обуславливает начало следующей стадии развития (см. рис. III.1). Модель корпоративного центра и оценка его деятельности должны строиться в контексте жизненного цикла компании. Это означает, что на каждой стадии развития необходима своя модель корпоративного центра.

1-й этапжизненного цикла компании («создание») характеризуется небольшим количеством сотрудников и неформальной организационной структурой. Корпоративный центр как таковой отсутствует, компанией управляют собственники. С ростом компании возникает «кризис управления»: появляется необходимость в команде профессиональных менеджеров для организации и управления бизнесом.

На 2-й стадии(«директивное управление») возникает прообраз корпоративного центра – чаще всего в форме правления, состоящего из функциональных руководителей. Корпоративный центр организационно является частью основного бизнеса и участвует в принятии всех операционных решений. Дальнейшее развитие компании, ее расширение и вхождение в новые регионы, разработка новых продуктов, освоение отраслей приводят к «кризису власти» – менеджмент не успевает принимать оперативные решения из-за увеличившегося объема деятельности.

3-я стадия(«делегирование») характеризуется организационным обособлением корпоративного центра и делегированием большинства решений бизнес-единицам (см. также вопросы I.11 «Как организационно оформить корпоративный центр» и I.12 «Оптимальный вариант организационного оформления»). Бизнес-единицы становятся полноценными центрами прибыли и начинают действовать самостоятельно. Стадия делегирования заканчивается «кризисом контроля», признаками которого являются отсутствие единой корпоративной стратегии, конкуренция бизнес-единиц друг с другом и недостаток координации со стороны корпоративного центра.