Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Оптимизация структуры корпоративного центра должна предполагать расширение структуры внизу. Это может достигаться, во-первых, путем укрупнения структурных подразделений, а во-вторых, сокращением промежуточных уровней управления. При проектировании структуры полезно изначально задать ограничения по численности сотрудников в подразделении: например, 7–9 человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте. Корпоративные центры с численностью до 400 человек могут и должны обходиться тремя уровнями управления – генеральный директор, функциональный руководитель, начальник отдела.

Укрупнение структурных подразделений и сокращение промежуточных уровней управления позволит улучшить коммуникации и сократить затраты на руководителей среднего звена – начальников отделов и управлений – при минимальном изменении объема выполняемых функций.

При управлении корпоративным центром важно понимать, что это неоднородный организм. В нем можно выделить 4 блока функций, каждый из которых имеет свои цели и задачи:

• минимально необходимый набор функций;

• функции повышения стоимости;

• контрольно-аналитические функции;

• функции оказания услуг.

Минимально необходимый набор функций – это атрибут любого корпоративного центра. Это функции, которые корпоративный центр осуществляет от лица группы в целом и которые не могут быть делегированы на уровень бизнес-единиц. К ним относятся, например, взаимодействие с инвесторами и акционерами, слияния и поглощения, подготовка консолидированной отчетности и др. Минимально необходимый набор функций имеет внешнюю направленность и в меньшей степени по сравнению с другими блоками затрагивает бизнес-единицы.

Корпоративные центры разных холдингов схожи по этим функциям и могут быть сравнимы между собой. В качестве показателя для сравнения можно использовать долю численности функционального блока корпоративного центра к общей численности группы. Несмотря на всю условность бенчмаркинга и отсутствие двух абсолютно одинаковых компаний, иногда его результаты могут быть очень интересны. Результаты бенчмаркинга могут обозначить область для дальнейшего исследования, которая может оказаться проблемной с точки зрения количества задействованных сотрудников.

Ко второй группе относятся функции повышения стоимости – это мероприятия корпоративного центра по повышению стоимости бизнес-единиц и группы в целом. К этим функциям можно отнести управление персоналом (например, разработка систем мотивации для топ-менеджеров бизнес-единиц), центры знаний и компетенций, которые оказывают методологическую помощь бизнес-единицам, осуществляют проектную деятельность по налаживанию горизонтальных связей в группе и стимулированию обмена опытом. Данная функция, к сожалению, пока слабо развита в российских холдингах, хотя является чрезвычайно важной с точки зрения создания и реализации конкурентных преимуществ. На ее выполнение обычно задействуют не более 10 % от численности корпоративного центра.

К третьей группе относятся функции, которые можно охарактеризовать как контрольно-аналитические. Основными источниками информации для подразделений корпоративного центра являются отчеты бизнес-единиц и данные из внешних источников – различного рода исследования, публикации, аналитические материалы и т. д. В корпоративном центре происходит обработка отчетов бизнес-единиц, которая включает проверку, анализ, консолидацию. Результатом обработки являются новые отчеты и аналитические записки, которые предоставляются руководству и направляются в другие департаменты корпоративного центра. На основании этих отчетов в отношении бизнес-единиц выполняются контрольные функции, принимаются управленческие решения, запрещаются или разрешаются те или иные действия, разрабатываются корректирующие мероприятия. В зависимости от принимаемых решений контроль может быть ежедневным, еженедельным, ежемесячным, ежеквартальным или ежегодным.

Под видом контрольно-аналитических функций скрывается большинство дублирующих функций, которые в явной форме встречаются крайне редко. Чаще всего схожую по содержанию работу выполняют корпоративный центр и бизнес-единица. Однако это преподносится сотрудниками корпоративного центра как контроль, дополнительная проверка, экспертиза и т. д. Первое, что необходимо сделать, – это ответить на вопрос, может ли корпоративный центр полностью отказаться от той или иной функции и/или делегировать ее в бизнес-единицы. Правило, из которого следует исходить, достаточно простое: если корпоративный центр выполняет ту или иную функцию вместо бизнес-единиц, то должны существовать веские аргументы в пользу того, что он сделает это лучше них (см. также вопрос II.2 «Основные вопросы построения корпоративного центра»).