Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

К четвертой группе относятся функции предоставления услуг – функции, централизация которых целесообразна в силу экономии на масштабе. Например, централизованное оказание услуг по ведению бухгалтерского учета в группе поможет сократить расходы на эту функцию в бизнес-единицах. Как правило, в общие центры обслуживания выделяются вспомогательные, рутинные процессы. Организационно лучше отделить функции оказания услуг от функций управления (см. также вопрос IV.4 «Почему лучше отделить функции оказания услуг от функций управления»).

Организационно лучше отделить функции оказания услуг от трех других групп функций (см. вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр») – например, выделить их в отдельное юридическое лицо и заключить с бизнес-единицами договоры на оказание услуг. Это позволит избежать двоякой роли корпоративного центра, который в противном случае будет вынужден совмещать функции управления и функции предоставления услуг. Первые предполагают отношения «начальник – подчиненный», а вторые – «продавец – клиент». Двоякая роль возникнет в этом случае и у бизнес-единиц, которые будут выступать, с одной стороны, исполнителями решений, а с другой – заказчиками услуг корпоративного центра.

Оценку эффективности корпоративного центра в целом можно провести по показателю разницы стоимости группы и совокупной стоимости входящих в группу бизнес-единиц (см. также вопрос II.1 «Назначение корпоративного центра»). Однако на практике этот показатель редко удается рассчитать. Также он не дает ответа на вопрос о том, что корпоративный центр делает хорошо, а что плохо и какие направления деятельности могут быть улучшены.

Оценка эффективности корпоративного центра должна строиться дифференцированно по каждому блоку функций.

Эффективность минимально необходимого набора функций можно косвенно оценить по качеству взаимодействия с инвесторами, кредитному рейтингу и рейтингу корпоративного управления. Чем они выше, тем лучше устроено управление минимально необходимым набором функций.

Процесс слияний и поглощений также относится к минимально необходимому набору функций. Среди показателей эффективности процесса можно отметить следующие два:

1) отклонения плановых значений синергетических эффектов, рассчитанных до покупки, от фактических значений в первые 1–3 года;

2) прирост капитализации.

Затратную часть минимально необходимых функций можно оценить с помощью бенчмаркинга – сравнительного анализа с другими аналогичными по размеру компаниями (см. вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр»).

Контрольно-аналитические функции отличаются тем, что вред, который они в состоянии нанести бизнес-единицам, может оказаться гораздо существеннее, чем совокупные затраты на их содержание. Например, финансовый департамент численностью 30 человек своими указаниями относительно планов и бюджетов бизнес-единиц, а также контролем их исполнения может серьезно навредить бизнес-единицам, что подразумевает постановку нереалистичных целей, длительное согласование платежей и необоснованное вмешательство в деятельность бизнес-единиц. На этом фоне суммарная заработная плата сотрудников департамента будет нематериальной суммой.

Оценить эффективность контрольно-аналитических функций можно двумя путями. Во-первых, можно провести независимую экспертизу системы внутренних контролей: независимые консультанты ответят на вопрос, действительно ли то, что делает корпоративный центр, является эффективными контрольными механизмами. Во-вторых, полезно регулярно проводить опрос бизнес-единиц о том, как они воспринимают контрольные процедуры корпоративного центра. Отзывы менеджеров бизнес-единиц должны быть конфиденциальными и направляться непосредственно генеральному директору и/или совету директоров.

Функции повышения стоимости выражаются преимущественно в проектной деятельности корпоративного центра. Это может быть проект по разработке и внедрению единой методики оценки инвестиционных проектов или проект по созданию единой базы конструкторской документации. Соответственно, при оценке нужно исходить из достижения плановых показателей проекта, а именно: проект выполнен в срок, в рамках бюджета, цели проекта достигнуты.