Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Трудности с оптимальным распределением полномочий внутри корпоративного центра – третья по значимости проблема (по мнению 43 % респондентов). В большей степени их испытывают холдинги численностью от 10 тыс. до 100 тыс. человек – 65 % компаний назвали ее актуальной. В меньшей степени трудности в этой области характерны для средних холдингов (до 10 тыс. человек) – так ответили 35 % респондентов. Интересно, что крупнейшие холдинги численностью более 100 тыс. человек, согласно данным, считают это проблемой лишь в 14 % случаев. Возможно, это связано с тем, что средние холдинги еще не столкнулись с трудностями в распределении полномочий, а крупнейшие холдинги уже их не испытывают. Для первых эта проблема не является актуальной ввиду сравнительно небольшого пока объема операций корпоративного центра, а для вторых этап становления корпоративного центра уже пройден и полномочия и ответственность регламентированы.

Недостаточная степень автоматизации процессов корпоративного центра и трудности в оценке и выборе оптимальных активов для приобретения актуальны для 26 % и 19 % респондентов соответственно. Проблемы оценки и выбора активов чаще отмечаются диверсифицированными холдингами. Это обусловлено тем, что в диверсифицированных холдингах корпоративные центры, концентрируясь на нескольких отраслях, имеют меньшую отраслевую экспертизу, в то время как монохолдинги, специализируясь на одной отрасли, обладают большим отраслевым опытом. Это затрудняет процесс оценки и выбора активов для диверсифицированных компаний (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).

Неоправданно высокие затраты на содержание корпоративного центра и интеграция новых приобретений в существующую бизнес-модель не были важными проблемными областями в российских холдингах на момент проведения исследования: только 6 % и 4 % респондентов указали на их значимость.

Регламентация процессов иногда воспринимается как формализм, бюрократизм, ограничение инициативы и свободы в принятии решений. Действительно, излишняя регламентация процессов может привести именно к таким последствиям. Между тем регламентация представляется необходимым условием роста масштабов деятельности и размеров компании. Без регламентов можно эффективно руководить 50–100 сотрудниками, но если речь идет о 500–1000 и более, то без введения четко сформулированных правил уже не обойтись.

Регламентация служит для того, чтобы формализовать роли и взаимоотношения между структурными подразделениями. Особенно важна регламентация во взаимодействии между корпоративным центром и бизнес-единицами, поскольку отношения между ними носят потенциально конфликтный характер. Распределение полномочий и ответственности (что составляет основу конфликта) нельзя зафиксировать устно: после словесной договоренности каждая сторона начнет трактовать их в свою пользу. Формализованные процессы, распределение полномочий и документооборот становятся необходимым условием эффективного взаимодействия между корпоративным центром и бизнес-единицами по мере роста размеров холдинга и масштаба операций (см. также вопрос III.4 «Как изменяется модель корпоративного центра по мере роста компании»).

Регламентация не должна быть избыточной, она должна быть минимально необходимой и достаточной для четкого распределения полномочий. Чем меньше по объему регламентный документ, тем лучше: больше сотрудников его изучит и легче его изменить. И напротив, чем он больше, тем вероятнее, что он «ляжет в стол» и через какое-то время про него просто забудут.

Руководители функциональных блоков корпоративного центра, как правило, имеют большее влияние на генерального директора холдинга и лучше отстаивают свои интересы по сравнению с руководителями бизнес-единиц.

Успешность отстаивания интересов – расширения штата, увеличения бюджета, проведения дополнительных стратегических программ и проектов, привлечения внешних подрядчиков и т. д. – отчасти объясняется тем, что функциональные руководители находятся в непосредственной территориальной близости от генерального директора. Руководители же бизнес-единиц чаще всего располагаются в регионах и лишены каждодневного общения с ним. Территориальная близость функциональных руководителей, как правило, делает их влиятельнее и позволяет пользоваться большим доверием по сравнению с директорами бизнес-единиц.