Джон Гувер - Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Препоручить свою волю и жизнь Высшей Силе необходимо, ведь именно Она создала и вас, и вашего босса. Образно говоря, вы со своим начальником находитесь в одной лодке. Вы два разных создания, существующих в одной системе. Однако так ли уж велика эта разница между вами? На самом деле вы не случайно оказались вместе, на это есть некая, пусть еще не вполне понятная вам, причина.

Лично для меня Высшая Сила является отчасти синонимом более высокого уровня интеллекта . Для того чтобы разобраться в своей проблеме, нам всем необходима Высшая Сила. Препоручая ей себя, мы с вами начинаем путь к успеху в рамках системы более высокого порядка, в которой мы, наши руководители (и наши подчиненные) дополняем друг друга благодаря своим естественным характеристикам и приобретенным компетенциям. Мы можем заполнить пробелы, оставленные боссом. И наоборот – на что я очень надеюсь. Впрочем, даже если в обратном направлении взаимовыручка пока не работает, мы не отказываемся от своей роли и продолжаем «дополнять» своего начальника.

Упражнение 3‑го шага:

приняли решение препоручить нашу волю и нашу жизнь Высшей Силе

Упражнение 3‑го шага заключается в сопоставлении того, что представляет из себя ваш босс, в чем он сведущ, с тем, что вы сами представляете из себя и что вы умеете, и разработке плана по превращению начальника в хорошего босса. Это упражнение нужно для (1) идентификации типа руководителя, с которым у вас возникают наибольшие трудности и (2) определения характеристик и профессиональных качеств (компетенций), которыми вы можете дополнить ваши взаимоотношения, чтобы превратить их в нечто, напоминающие отношения с хорошим боссом. Да, вы не ослышались. Если вы хотите работать под началом хорошего босса, скорее всего именно вам и придется исправлять возникшую ситуацию. Готовы ли вы к тому, чтобы стать настолько большой частью решения проблемы и дополнить своего руководителя тем, чего ему не достает, или вам больше по душе продолжать жаловаться на его недостатки? Помните, выбор за вами.

С наступлением 2‑го десятилетия 21‑го века, огромное количество организаций – частных, государственных и общественных, коммерческих и некоммерческих – стали уделять повышенное внимание подготовке кадров, обладающих лидерскими компетенциями. Некоторые организации стали предъявлять кандидатам новые требования, которые, впрочем, в действительности являются совершенно естественными врожденными и приобретенными навыками и моделями поведения. Я называю последние компетенциями, потому что столь глубокий взгляд, объединяя врожденные характеристики и приобретенные компетенции, одновременно стирает фундаментальное различие между ними.

Рискуя запутаться в семантике, скажу, что характеристика – это настройки человека «по умолчанию», то есть те, с которыми он родился. Это, так сказать, ядро личности: человек делает что‑то потому, что таков он есть, а его поведение определяется его характером. Компетенцию, которая не свойственна данному человеку (или противоречит какой‑либо его характеристике), можно развить лишь путем целенаправленного и осознанного обучения ей. Наша Высшая Сила создала нас такими. Мы можем потратить кучу времени, пытаясь выяснить, почему, либо принять как данность что мы лишь винтик в огромном механизме, и позволить нашей Высшей Силе самой указать нам на то, что мы должны знать, – если, конечно, мы сами будем открыты получению знаний.

В таблице ниже приведены необходимые для успешной работы компетенции, которые я выявил в рамках взаимодействия с различными компаниями по всей стране и по всему миру. Некоторые из этих компетенций/характеристик теперь составляют основу моей тренерской работы. Компетенции/характеристики, определенные как важные в контексте корпоративной культуры определенной компании, в свою очередь составляют основу для работы коуча с данной компанией.

Размышляя об определении термина «компетентный», включающем «адекватность», «достаточность», «способность делать то, что от него требуется», я прихожу к выводу, что ученые эксперты и HR‑специалисты, буквально открывшие охоту на компетентных сотрудников, не так уж и высоко подняли планку. Для меня в их требованиях нет ничего заоблачного: лидер должен быть адекватным, обладать достаточными знаниями и способностью выполнять то, что от него требуется. Я бы предложил назвать это не «компетентностью», а «свойствами нормального лидера». Но меня никто не спрашивал, да и кто я такой, чтобы идти против ученого мнения специалистов по трудовым ресурсам и социальному развитию? Итак, представляю вашему вниманию «Великолепную таблицу характеристик и компетенций всех типов начальников» доктора Гувера: