Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Как же получилось, что дочерняя компания Cigna – Cigna Property & Casualty Co. – столкнулась с такими проблемами? Эта история заслуживает подробного разбора в школах бизнеса. Если очень кратко – здесь сыграло роль то сочетание финансовых обстоятельств и непредвиденных событий, которое так важно для судьбы страховой компании. Рассмотрим два события, повлиявших на баланс компании в начале 1994 года. Землетрясение в Лос-Анджелесе привело к катастрофическому ущербу в размере $97 млн. Суровая зимняя погода обошлась компании еще в $35 млн. Несомненно, гоняясь за контрактами коммерческого страхования много лет назад, никто в компании не предвидел, какую роль в страховой отрасли сыграют проблемы с асбестом и экологией. Асбест стал настоящим бичом для отрасли. Хотя представители органов здравоохранения еще с начала столетия предупреждали о связанных с ним опасностях, страховая отрасль начала осознавать, какой обузой он для нее станет, лишь в 1960-е – с началом эры охраны окружающей среды. Прежде чем эта проблема будет окончательно решена, во всем мире может быть предъявлено 200 000 страховых претензий, что означает многомиллиардные расходы для страховых компаний. В конце марта 1995 года насчитывалось 1175 держателей страховых полисов Cigna, имевших неудовлетворенные претензии, связанные с асбестом, и по 31 из этих претензий были поданы иски с целью получить страховое возмещение. Тогда же существовало 15 500 претензий в связи с загрязнением окружающей среды, которые Cigna оспаривала. К тому же компания выступала ответчиком по 454 делам о страховом возмещении, связанном с загрязнением окружающей среды. Никто не знает, чем это все закончится.

«Стандарты страховой отчетности», используемые для измерения ответственности, неприменимы к случаям с асбестом и загрязнением окружающей среды, потому что нет ни достаточных прецедентов, ни опыта для использования адекватных критериев. А исход судебных баталий может определить, будут ли страховые компании вообще нести какую-либо ответственность в подобных случаях. Если суды вынесут решения не в пользу страховщика, суммы страховых возмещений могут достичь гигантских размеров. И Cigna, для которой такие процессы – удар по имиджу из-за ее роли в продаже коммерческого страхования, не может сказать ничего определенного о своих долгосрочных обязательствах. Поэтому еще большее значение приобрели те подразделения компании, которые она была в состоянии контролировать, ее структура и бизнес-показатели, которых нужно было достичь в результате этой перестройки. Пока Айсом и его команда занимались вопросом долгосрочных обязательств (и в итоге решили обособить риски, сосредоточив их в другой дочерней компании Cigna), Валерио и консультанты Gemini упорно шли по непростой дороге к цели Айсома: поместить Cigna Property & Casualty Co. в верхний квадрант специализированных страховых компаний. Но до этого было еще очень далеко. Чтобы дать толчок этому процессу, они обратились к консалтинговому инструменту, который играет центральную роль в предлагаемом Gemini процессе преобразований: сбалансированной системе показателей (ССП). Изобретатели этой концепции – американская Renaissance Strategy Group и Роберт Каплан из Гарвардской школы бизнеса. Они исходили из того, что можно точно оценить состояние компании и отследить источники возникновения проблем, тщательно составив эту систему показателей. Это даже не столько стратегический инструмент, сколько средство воплощения заранее определенной стратегии.

Айсом знал, чего хочет добиться, и понимал, что Cigna Property & Casualty Co. уже перепробовала множество различных типов неэффективных средств измерения. Но основанный на ССП подход привлекал своей простотой. Он сводит все к паре удобных фраз, описывающих состояние компании и определяющих проблемы, за которые ей нужно взяться. Айсом поручил составить ССП исполнительному совет у Cigna, конс ультанта м из Gemini и их с у бподряд чика м из Renaissance Strategy. Это был довольно сложный процесс, занявший три месяца и вызвавший ожесточенные споры. Некоторые вопросы было трудно резюмировать. Наверное, многих сотрудников Cigna очень удивило отсутствие внутри компании единого мнения о том, кто же на самом деле является их клиентом: физическое или юридическое лицо, приобретающее страховку самостоятельно, или независимый страховой агент, предлагающий продукт Cigna.

Исполнительный совет заключил, что нужно заняться четырьмя основными областями: финансы; клиенты; процесс; обучение и инновации. Несомненно, финансовый компонент оказался на первом месте из-за огромных убытков Cigna Property & Casualty Co., которые сказывались на балансе ее материнской компании. На втором месте был объединенный коэффициент – важный показатель в страховании. Чтобы его вычислить, складываются все страховые расходы компании и убытки и полученное число делится на сумму поступающих страховых премий. Cigna хотела снизить этот показатель. А затем к усилиям по улучшению объединенного коэффициента было добавлено сокращение убытков и расходов.