Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но все это не настроило ее против Gemini или ее подхода: «Наверное, все консультанты одинаковы. Если бы меня попросили дать рекомендации, я бы указала на некоторых людей из Массачусетского технологического института. А Gemini входит в число организаций, о которых я высокого мнения. Считаю, это была неудача для обеих сторон. Просто в нашем случае – я имею в виду десять представителей от Cigna в общей команде – у нас всех до сих пор возникают те же самые проблемы. Это результат того, что произошло… Мы тесно сотрудничали. И поэтому чувствовали, что нас подвели».

На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.

Именно поэтому атмосфера в башне Cigna так наэлектризована, а перспективы туманны; тучи, которые клубятся вокруг здания, здесь ни при чем. В Gemini явно считают проделанную работу большим успехом, потому что ее результатом стали начальные изменения в направлении, на которые пришлось пойти Cigna Property & Casualty Co. Но в Cigna применяют другой критерий, и для этого придется подождать еще несколько лет.

Эта неопределенность – настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций может показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к неправильному заключению. Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консультанты.

С точки зрения Gemini, в Cigna перед ней стояла колоссальная задача. Но фирма завершила выполнение заказа с уверенностью, что руководители Cigna признали: процесс, на который могло бы уйти 5–6 лет, был продуман, спланирован и осуществлен гораздо быстрее. Это характерно для Gemini и ее программы преобразований. Да, этот процесс может приобретать некрасивые формы, но компании, стремящейся выжить, не до эстетики. В разговоре с представителем Gemini Питером Мильорато Айсом резюмировал: «Сегодня мы можем продавать страховки с прибылью. Наши агенты начинают видеть изменения, и их доверие к Cigna возвращается».

А трудности, с которыми компания столкнулась по пути, Gemini считает неотъемлемой частью этого процесса. Когда консультант пытае тся вовлечь всех – «от генералов до рядовых» – в какие-либо усилия, тем более в колоссальные преобразования, то всяческих проблем и политических трений не избежать. Изменения болезненны, и чувство Джодри, будто ее предали, – один из примеров. Несомненно, сама Пэт тоже изменилась в результате этого проекта. А возникшее у Харви впечатление, что все происходило слишком медленно, тоже не редкость при попытках преобразовать такую огромную организацию. Айсом задействовал его для помощи в реструктуризации компании, и неудивительно, что Харви не терпится выполнить свою работу. Если бы преобразования были простым и безболезненным делом, вряд ли Cigna понадобилось бы прибегать к помощи консультантов и платить им $10 млн.

Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях. Самый важный элемент консалтингового заказа – знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.

По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать. Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг – это отрасль бизнеса, а не философия.