Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

«Мы еще не закончили. Мы многое уже сделали, но единственно верного ответа нет. Я знаю, что все говорят о проблеме изменения культуры. Думаю, мы попытались сделать нечто большее. На построение устойчивой культуры уходят годы, – отмечает Валерио. – Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи… Надеюсь, что в итоге в материнской компании наши действия оценят по достоинству».

Этот проект, несомненно, изменил поведение сотрудницы Cigna Пэт Джодри. Ее роль в сотрудничестве Gemini и Cigna подчеркивает преимущества и недостатки консалтинга. Пэт вспоминает, что однажды в начале сотрудничества из-за путаницы в рабочих графиках на встрече с ней оказались 40 консультантов, которым не терпелось взяться за работу. Это случилось в начале анализа и разработок, а сроки были весьма сжатыми. Но Джодри оказалась на высоте, и это чувство ее очень ободрило. «Название Gemini напомнило мне о сериале “Звездный путь”, – вспоминает Джодри. – До того я никогда не работала с консультантами, а тут их была целая уйма. Многие из них были недавними выпускниками, просто фонтанировали идеями и часто предлагали разные подходы. В них было столько энергии! Эти люди запросто могут встать в 6 утра и работать до 10 вечера. Я подумала: “Вот здорово!”»

Пэт Джодри прекрасно осознавала, что Cigna – неповоротливая, закоснелая компания, работающая по старинке. К тому времени Пэт пять с половиной лет руководила отделением страхования особых рисков компании в Атланте и была одной из десяти представителей Cigna в команде анализа и разработки. Она не оставила работу в Атланте, а ездила в Филадельфию для работы над проектом, возвращаясь домой по выходным, чтобы следить за происходящим в местном офисе. Как сотрудник Cigna с 1977 года она знала компанию «от и до», и молодые консультанты активно пользовались ее знаниями. Им нужно было провести сотни интервью с агентами и сотрудниками Cigna, но поручать эту задачу руководителям Cigna было нежелательно, потому что возникал риск неискренних ответов.

«Взявшись за дело, консультанты Gemini услышали все те вопросы и предложения, о которых мы говорили очень давно, и стали поднимать их перед старшими руководителями», – вспоминает Джодри. Слова консультантов звучали для руководителей весомее, чем обращения самих сотрудников Cigna. Менеджерам, которые уже давно отмахивались от предложений и советов как от жалоб и нытья недовольных сотрудников, пришлось прислушаться, когда команды Gemini предоставили результаты своих опросов.

По словам Пэт, еще одним решающим компонентом, который команды Gemini внесли в этот процесс, стал опыт. В Cigna была тенденция – рассматривать все возникающие проблемы как присущие только ей. Но консультанты Gemini смогли показать участникам команды Cigna, что практически все трудности этой компании встречаются и в других организациях и к ним применимы проверенные решения. «Сначала это вызвало потрясение, а потом – огромную досаду».

Эту проблему нетрудно понять. Менеджера пригласили поучаствовать в одном из самых увлекательных с интеллектуальной точки зрения проектов в ее жизни. Тесно сотрудничая с десятками представителей Gemini, Пэт стала одной из участниц «команды Звездного пути». Она упорно трудилась над этим процессом и многое поставила на его исход. Она заключила, что наверняка важнейший элемент плана, который представит команда по анализу и разработкам, включает понятие «лидерство и управление».

Gemini предоставляет это предложение руководству Cigna, но единственная часть, с которой клиент не согласен, – «лидерство и управление», затрагивающая все созданное командой по анализу и разработкам. «Так каждое из этих направлений лишалось крайне необходимого компонента, мы были раздосадованы, потому что ожидали, что Gemini обратится к нашему руководству еще раз и попросит оставить эти компоненты. Но, конечно, этого не произошло. Компонент “лидерство и управление” был отвергнут. Честно говоря, именно компонент лидерства отличает успешные преобразования. И это нанесло ущерб преобразованиям. Мы были раздосадованы по двум причинам – во-первых, мы успели сработаться с Gemini, добиться взаимопонимания… Сотрудничая с ними, начинаешь говорить на их языке и подходить к миру с тех же позиций, что и они. Вместо того чтобы сотрудничать друг с другом, люди в Cigna начали тесно сотрудничать с Gemini, так что разочарование было огромным».

Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон лезут в попытках достичь цели. «Я знаю, что Gemini способна успешно провести преобразования. Я знаю, что она в состоянии мобилизовать организацию. Но еще я знаю, что для этого нужны совместные усилия, а некоторые необходимые меры весьма болезненны и не всегда затрагивают только нижние ступени иерархии».