Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Найпотужнішу зброю в арсеналі Америки, яку Боб Вудворд назвав не менш важливою, ніж винайдення танка чи літака, було відкладено вбік через містечкові перестороги керівників середньої ланки, які боялися за свої кар’єри. Я не раз бачив, як те саме відбувалося в одній великій фінансовій інституції в Бостоні. Кожного разу, коли вони мають проблему з важливим проектом, то в паніці кличуть мене на допомогу. Просять, щоб я навчив десятки їхніх людей Scrum та створив для них команди, здатні терміново впоратися з кризою. Вони направляють людей з усієї організації до багатофункціональних команд, щоб розв’язати проблему. Вони її розв’язують. Але, як тільки криза минає, вони розпускають команди по відповідних підрозділах під орудою звичайних менеджерів.

Річ у тім, що прозорість дій та обмін інформацією, прийняті в найкращих командах, попри всю ефективність, несуть у собі загрозу структурам, заснованим на таємничості та звичці все заплутувати. Менеджери часто не бажають, щоб інші менеджери, їхні власні команди або якісь інші люди всередині керівництва точно знали, чим вони займаються, чого досягли і як швидко. Вони вважають, що зберігання цього в таємниці надзвичайно важливе для їхньої влади. Замість того щоб діяти за спільними інтересами, вони діють за власними мотивами, які часто зводяться до жадібності та амбіцій. Саме такий спосіб мислення і призвів до масштабних управлінських провалів, що спричинили нещодавню світову економічну кризу. Дії багатьох компаній були засновані виключно на короткострокових перевагах для окремих осіб. Про загальну користь або обмеження шкоди для глобальної економіки ніхто не думав.

Однак лише тому, що багатофункціональність може дати чудові результати, не слід гратися в Ноя та заганяти у свою команду кожної тварі по парі. Командна динаміка добре працює лише в малих командах. Згідно з класичною формулою, на високому рівні функціонують семеро людей плюс-мінус двоє (хоча я бачив команди навіть із трьох). Як не дивно, але досвід показує, що, якщо у вашій команді більш ніж дев’ятеро людей, їхня швидкість насправді знижується. Саме так. Здавалося б, ресурсів більше, а команда сповільнюється.

У розробці програмного забезпечення є термін «закон Брукса», уперше виведений Фредом Бруксом ще в 1975 році у його новаторській книжці «Міфічна людина-місяць». Якщо стисло, закон Брукса каже: «Додавання людських ресурсів до простроченого проекту програмного забезпечення затримує його ще більше» [17] Brooks, Frederick P. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (Reading, MA: Addison-Wesley, 1975). . Слушність цього підтверджено багатьма дослідженнями. Зокрема, вивченню того, скільки часу займає робота і чому, присвятив своє життя Лоренс Патнем – легендарна фігура в розробці програмного забезпечення. Його праці незмінно демонструють, що проекти, в яких брали участь двадцять чи більше людей, потребували більших зусиль, ніж ті, де виконавців було п’ятеро чи менше. Причому не трохи, а набагато. Великій команді зазвичай потрібно в п’ять разів більше годин, ніж малій. Патнем спостерігав це знову й знову, а в середині 1990-х років вирішив спробувати провести широкомасштабне дослідження, щоб визначити ідеальну чисельність команди. Для цього він переглянув 491 проект середнього розміру сотень різних компаній. Усе це були проекти, що вимагали створення нових продуктів чи властивостей, а не перепризначення старих версій. Він розподілив ці проекти за розміром команди й одразу дещо помітив. Як тільки чисельність команд перевищувала вісім людей, виконання роботи починало займати в них значно більше часу. Групи, що нараховували від трьох до семи осіб, потребували для виконання однакового обсягу роботи – приблизно 25 відсотків зусиль груп, де було від дев’яти до двадцятьох виконавців. Цей результат повторювався в сотнях проектів. Те, що дуже великі групи роблять менше , здається, є залізним правилом людської природи.

Але чому? Щоб відповісти на це запитання, слід розглянути обмеженість людського мозку. Ви, можливо, чули про класичне дослідження Джорджа Міллера, яке в 1956 році показало: максимальна кількість речей, що можуть зберігатися в короткотривалій пам’яті пересічної особи, становить сім. Ось тільки проблема з висновками Міллера в тому, що пізніше дослідження довело їхню помилковість.

У 2001 році Нельсон Ковен з Університету Міссурі вирішив перевірити правильність магічного правила семи та провів усебічне вивчення всіх нових досліджень на цю тему. Виявилося, що кількість елементів, які людина може зберігати у своїй короткотривалій пам’яті, не сім. Це чотири [18] Cowan, Nelson. «The Magical Number 4 in Short-Term Memory: A Reconsideration of Mental Storage Capacity.» Behavioral and Brain Sciences 24 (2001): 87—185. . Люди часто думають, що можуть запам’ятати більше, використовуючи якісь спеціальні пристрої чи просто сильніше концентруючись. Але дослідження абсолютно чітко показують: ми здатні запам’ятати лише чотири «шматочки» даних. Класичним прикладом є дати комусь такий ряд із дванадцяти літер: дпанбумвфєцб . Як правило, люди можуть запам’ятати близько чотирьох із цих літер – якщо тільки не помітять, що їх можна поділити на добре відомі абревіатури: ДПА (Державна податкова адміністрація), НБУ (Національний банк України), МВФ (Міжнародний валютний фонд), ЄЦБ (Європейський центральний банк). Якщо вам вдасться пов’язати речі у вашій короткотривалій пам’яті з асоціаціями довготривалої пам’яті, ви зможете утримати в голові більше. Але задіяна частина розуму – свідома частина – може утримати за раз лише приблизно чотири різні елементи.