Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

А потім у 2007-му генерал Девід Петреус очолив стратегію, що стала відома як «Велика хвиля» й передбачала додаткове введення до країни десятків тисяч солдатів та розміщення їх у населених пунктах. Ця нова стратегія дала дивовижний ефект. Однією з причин було те, що вона дозволила іракцям повірити в американську підтримку та реальну боротьбу з тими, хто підривав їхні будинки та влаштовував етнічні чистки. Другою причиною було те, що американські військові, використовуючи програму під назвою «Сини Іраку», змогли переконати десятки тисяч колишніх повстанців за гроші перейти на бік США. Але був і третій компонент цієї стратегії – те, що відомий політичний журналіст Боб Вудворд назвав не менш революційним, ніж винайдення танка чи літака.

Це була видатна зброя, але не якийсь новий електронний пристрій чи безпілотник. Генерал Стенлі Мак-Крістал, на той час начальник управління спеціальних операцій, назвав цю стратегію «спільним веденням війни». Вона передбачала виявлення та знешкодження мережі «Аль-Каїди» за участю багатофункціональних команд з усіх підрозділів, підпорядкованих уряду США. У статті від 6 вересня 2008 року газета Washington Post описала її так:

ЦРУ забезпечує аналітиків розвідки та шпигунську техніку з різними датчиками й камерами, здатними відстежувати цілі, транспортні засоби чи військову техніку впродовж 14 годин. ФБР надає експертів-криміналістів, які ретельно вивчають отримані дані – від інформації з мобільних телефонів до вмісту кишень та гаманців екстремістів. Співробітники міністерства фінансів відслідковують грошові потоки серед екстремістів та від урядів, які їх підтримують. Штатні працівники Агенції національної безпеки перехоплюють переговори та комп’ютерні файли, а фахівці Національної агенції геопросторової розвідки використовують високотехнологічне обладнання для точного визначення місця, де підозрювані екстремісти користуються телефонами чи комп’ютерами [14] Warrick, Joby, and Robin Wright. «U.S. Teams Weaken Insurgency in Iraq.» Washington Post , 6 вересня 2006 р. .

Разом вони створили багатофункціональну команду, що мала всі вміння й навички, необхідні для виконання роботи. Замість того щоб залишити всіх цих спеціалістів в окремих командах, які б рідко ділилися інформацією, вони всі працювали разом в одному приміщенні, об’єднавши свої знання та спільно плануючи відстеження й ліквідацію терористів «Аль-Каїди».

Раніше та чи інша розвідслужба визначала ціль, а потім передавала всі матеріали силам спеціального призначення, які й діяли далі. Після цього спецпризначенці, у свою чергу, передавали всю зібрану ними розвідінформацію іншій команді для аналізу. Ті, хто мав справу з такою моделлю, відчув на собі те саме, що й компанія Fuji-Xerox тоді, коли японці намагалися запровадити в себе систему поетапного планування NASA , і це стало однією з головних причин розроблення Scrum . Скрізь, де між командами відбуваються такі передачі справ, існує небезпека катастрофи. У статті в журналі міністерства оборони США Joint Force Quarterly під назвою «На службі розвідки, спостереження та рекогносцирування: найкращі практики спецназу» про це говориться так:

Міжвідомчі групи дозволили позбутись організаційних «швів» між різними силами коаліції в Іраку, приставивши до пріоритетних цілей «незмигне око»… Адже передача обов’язків між підрозділами та організаціями являла собою «мигання», під час якого сповільнювалась динаміка і ціль могла втекти [15] Flynn, Michael, Rich Jergens, and Thomas Cantrell. «Employing ISR: SOF Best Practices.» Joint Force Quarterly 50 (3-й квартал 2008 р.): 60. .

Налагодити обмін інформацією та ресурсами, як у цьому випадку, нелегко за будь-яких обставин. Мені доводилося бачити менеджерів, яких буквально заціплювало, коли їхні ресурси переходили до команди поза межами їхнього прямого контролю. Відмовлятися від повсякденного мікроуправління та контролю взагалі непросто, але робити це в потайному світі розвідки та спеціальних операцій ще складніше – настільки, що, попри їхню ефективність, іракські команди були швидко розформовані одразу після визнання успіху стратегії «Великої хвилі». Крістофер Лемб та Еван Мансінг виклали це в своїй захопливій статті «Таємна зброя: групи пріоритетних цілей як організаційна інновація».

…як тільки в Іраку вдалось уникнути близького провалу, бюрократична підтримка міжвідомчих команд почала знижуватись. До 2008 року управління й агенції, особливо одна розвідувальна агенція, яка залишилась неназваною, почали відкликати своїх людей і згортати спільну діяльність, вважаючи, що обмін інформацією та співпраця надто далеко зайшли [16] Lamb, Christopher, and Evan Munsing. «Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation.» Institute for National Strategic Studies: Strategic Perspectives, no. 4 2011. .