Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Повернувшись із війни у В’єтнамі, я здобув ступінь магістра статистики в Стенфорді, проводячи весь свій вільний час у лабораторії штучного інтелекту. Після цього я став викладачем математики в Академії військово-повітряних сил та вступив до аспірантури з біометрики в Медичній школі Університету Колорадо. Там я спитав свого куратора доктора Джона Бейлара, одного з найвидатніших дослідників у сфері медицини та статистики, як написати дисертацію, що буде корисною людям, а не валятиметься на запилюженій полиці бібліотеки. Він передав мені три сотні статей з медичних журналів про рак. Усі вони містили діаграми онкологічної статистики, які широко варіювали для людей і тварин та залежно від типу пухлини. Бейлар сказав, що якщо я зумію пояснити, чому вони всі різні, то зможу претендувати на докторський ступінь. Саме це я й зробив, ставши доктором.

Але перед тим я роками намагався визначити, що відбувається в клітині, від чого вона стає раковою. Я багато дізнався про теорію систем і те, як лише система має певні стабільні стани. У міру свого розвитку клітина переходить з одного стабільного стану в інший. Саме визначенню правил переходу складної адаптивної системи з одного стану в інший та перетворення наступного стану на позитивний замість негативного я й присвятив майже десять наступних років свого життя.

Із часом я зрозумів, що організації, команди та люди також є складними адаптивними системами. Ті самі речі, що переводять клітини з одного стану в інший, роблять те саме з людьми. Щоб змінити клітину, ви спочатку додаєте в систему енергію. У перші хвилини там спостерігається хаос, здається, що немає жодних правил, усе тече й міняється. Коли ж ви робите це з організаціями, намагаючись їх змінити, люди часто неначе дуріють. Вони не можуть зрозуміти, що відбувається. Не знають, що робити. Але навдивовижу швидко, точно як клітина, організація заспокоюється, переходячи в новий стабільний стан. Питання лише в тому, чи є цей новий стан кращим за старий. Клітина ракова чи здорова? Особисто мене цікавило таке питання: «Як можна визначити якісь прості правила, що скеровуватимуть команди в більш продуктивний, щасливий, взаємопідтримувальний, веселий та захоплений стан?» Намагаючись це визначити, я витратив ще п’ятнадцять років.

За часів адміністрації Рейгана уряд радикально урізав гранти на наукові дослідження, у тому числі й мій грант від Національних центрів дослідження раку, коли я був провідним дослідником збирання та аналізу даних відділення клінічних та епідеміологічних досліджень Центру раку при Університеті Колорадо. Поки я думав, що робити далі, до мене звернулися з компанії під назвою MidContinent Computer Services , де почули, що я є провідним фахівцем у сфері їхніх найновіших розробок. MidContinent займалась обслуговуванням 150 банків у всій Північній Америці. Свій найновіший продукт вони назвали мережею «автоматичних касових апаратів» (банкоматів). Це було в далекому 1983 році, коли отримання готівки зазвичай означало вистоювання довгої черги в банку або під’їзд до спеціального банківського вікна на вашому автомобілі. Ви мали заповнити чек на готівку, вказавши потрібну суму, та передати його касирові.

Нова мережа мала залишити цю незручність у минулому, але на той час у MidContinent ніяк не могли вирішити проблему зв’язку їхніх банкоматів між собою. Їм потрібен був хтось, хто б зайнявся вирішенням цієї проблеми, і вони зробили мені заманливу пропозицію стати віце-президентом із роботи з новими системами. Комп’ютери їхньої мережі нічим не відрізнялися від тих, на яких я роками працював над дисертацією, а тому то була цілком непогана угода.

Принаймні так я собі думав. Ніщо у світі просто не дається, правда? Прийшовши в компанію, я очолив відділ, що користувався каскадною моделлю управління проектами. Там були сотні програмістів, які цілими днями просиджували за своїми столами, вдаючи, що працюють, але нічого не могли виконати вчасно або в межах бюджету. Щодо проекту впровадження мережі банкоматів, то витрати на 30 відсотків перевищили прибутки. Неефективність просто-таки вибивала ґрунт із-під ніг.

Передусім я витратив деякий час, намагаючись визначити, як там усе працює. Можете уявити, як вище керівництво ставилося до моїх хлопців. Там було багато крику, дріб’язкових розпоряджень, пасивно-агресивної поведінки та вимог працювати краще й понаднормово. Але хоч як керівництво тиснуло, проекти все одно хронічно запізнювались, не вкладалися в бюджет і не приносили очікуваного результату.