Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Коли стаття Такеучі та Нонаки тільки вийшла, вона наробила галасу, але то було за сім років до того, як ми прочитали її в Easel . Усі нею захоплювались, але ніхто нічого із цим не робив. Пересічний американський менеджер був не здатний осмислити її ідеї, навіть попри те, що Toyota швидко збільшувала свою частку ринку, використовуючи цей підхід. В Easel нам не було чого втрачати. Ми вирішили спробувати, хоча стаття й описувала більше виробничу сферу, а не розробку програмного забезпечення. Я вважав, що їхні ідеї приведуть до чогось фундаментального, процедури, що описувала б найкращий спосіб співпраці людей у будь-якій сфері діяльності. Адже вони чудово вкладалися в усі інші експерименти, які я проводив іще з моєї першої роботи у приватному секторі в MidContinent .

Це стало офіційним народженням Scrum . Ми здали готовий продукт вчасно, ще до закінчення шести місяців, не перевищивши бюджет і з меншою кількістю помилок, ніж у будь-якому попередньому замовленні.

Можливості цієї нової форми управління проектами так мене надихнули, що вся моя майбутня робота зосередилась на вдосконаленні Scrum для компаній. У 1995 році разом із Кеном Швабером я презентував на дослідницькій конференції Асоціації обчислювальної техніки працю під назвою «Спосіб розробки SCRUM », яка систематизувала ці практики. Після того ми відмовилися від слів великими літерами та дещо допрацювали цю ідею, але основні принципи залишаються незмінними; а компанії, які прийняли цей спосіб, зазвичай отримують негайні переваги [7] Schwaber, Ken. «Scrum Development Process,» у збірці OOPSLA Business Object Design and Implementation Workshop, J. Sutherland, D. Patel, C. Casanave, J. Miller, and G. Hollowell, eds. (London: Springer, 1997). .

У системі Scrum команди, які добре працюють, здатні досягти того, що ми називаємо гіперпродуктивністю. Важко повірити, але серед груп, які добре впроваджують Scrum , ми регулярно бачимо десь так від 300 до 400 відсотків покращення продуктивності. Найкращі команди можуть досягти підвищення продуктивності аж до 800 відсотків, а потім повторювати цей успіх знову й знову. Крім того, в результаті використання цієї системи подвоюється якість їхньої роботи.

То як створити в Scrum -команді автономію, прагнення перевершити самих себе, взаємозаохочення – а потім досягти гіперпродуктивності за рахунок поєднання всього цього? Мова про це піде в решті розділів цієї книжки, але базові принципи я збираюся подати вам тут. У скороченій формі їх можна також побачити в додатку.

Оскільки Scrum бере початок із технік, використовуваних у японському виробництві, не завадить трохи дізнатися, звідки їх узяли японці. За іронією долі, вони багато чого навчилися в одного американця – Вільяма Едвардса Демінга. Під час американської окупації Японії після Другої світової війни Демінг працював на генерала Дуґласа Мак-Артура. Підхід Мак-Артура до відновлення економіки полягав у тому, щоб звільнити більшу частину вищого керівництва японських компаній, підвищити керівників середньої ланки та залучити до ділових операцій експертів зі Сполучених Штатів, таких як Демінг. Вплив Демінга на японське виробництво був надзвичайним. Він навчив сотні інженерів того, що називається «статистичним контролем процесів». Основною ідеєю було точне вимірювання зробленого та його якості, а також прагнення до безперервного покращення. Не просто разового покращення, а постійного. Слід завжди шукати, що можна покращити, і ніколи не зупинятися на досягнутому. Для цього потрібно постійно проводити експерименти, які вказуватимуть на можливість досягти кращих результатів. Якщо спробувати цей метод, чи не буде він кращим за старий? Як щодо іншого? Що як змінити один цей момент?

Відомий виступ Демінга перед керівниками японських підприємств у 1950 році. Серед слухачів були й такі люди, як Акіо Моріта, засновник компанії Sony . Демінг тоді сказав їм:

…хоч які чудові у вас технічні фахівці, саме ви, лідери, повинні прагнути успіхів у покращенні якості та однорідності продукції, а ваші техніки мають бути здатні на ці покращення. Отже, перший крок – за керівництвом. Перш за все, техніки вашої компанії та робітники ваших заводів повинні знати, що ви маєте завзяття для вдосконалення якості та однорідності продукції, а також почуття відповідальності за якість продукції.

Якщо лише говорити про це, нічого не вийде. Важливо діяти [8] Deming, W. Edwards. «To Management.» Промова в Конференц-центрі на горі Хаконе, Японія, 1950 р. .