Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В Главе 13, «Что у вас в активе?», мы приводили примеры того, что клиентская работа может быть связана с «выдаиванием» и «построением» активов. Соответственно, грамотное управление профессиональной организацией требует от нее оценки успеха, основываясь частично на типе выполняемой ею работы. Однако поскольку большинство профессиональных организаций при принятии решений о развитии нового бизнеса придают большое значение задачам увеличения оборота, то лишь немногие имеют механизмы, помогающие делать выводы о качественной структуре привлекаемых заказов.

Соответственно возникает вопрос, а что продает компания, стремясь приобрести новый заказ? Что-то уже знакомое или что-то новое? Гораздо легче продать уже известный тип проектов, на выполнении которых организация уже завоевала репутацию и имеет методологию, и о которых можно сказать, что их выполнение не составит большого труда, чем проекты, которые могут помочь построить новый актив, развить новые навыки и разработать новые методологии, но для выполнения которого организация еще не завоевала соответствующую репутацию. Кроме того, знакомые проекты выполнять не только легче, но и более комфортно, ведь в этом случае вы чувствуете уверенность, что сможете решить стоящие перед вами задачи.

Успешные организации имеют искушение пользоваться своей репутацией, не занимаясь развитием активов. Для менее известных фирм на начальных этапах их развития, проблема построения активов более важна. Жаждущие работы, они стремятся получить все, что только можно. Для них высок риск того, что соображения, касающиеся увеличения привлекательности отчета о прибылях и убытках, могут преобладать над необходимостью построения активов. К сожалению, в работе существует эффект спирали. Если профессиональная организация начинает свою деятельность, не имея соответствующих активов в балансовом отчете, то может возникнуть желание и потребность браться за любую деятельность, независимо от того, происходит рост активов или нет. Следовательно, это заканчивается тем, что рост активов происходит не так быстро, как у тех организаций, которые уже определилась в своей позиции быть более избирательными в выборе проектов. Менее «голодная» фирма имеет больше шансов построить свои активы быстрее, при условии, что она грамотно использует свою репутацию.

Разрешением этой проблемы для профессиональных организаций является установление механизма оценки как количества выполненных заказов, так и их качества. Один из таких методов – регулярная оценка уже выполненных проектов. Каждые три месяца (или через какой-нибудь другой период времени) профессиональные организации должны изучать список проектов, над выполнением которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5) по каждому из выбранных критериев «создания активов баланса». Выполнение этого проекта:

• позволило нам развить новые навыки?

• представило нас новым важным клиентам?

• позволило нам натренировать наших исполнителей младшего звена?

• укрепило (а не просто поддержало) существующие взаимоотношения с важным клиентом?

• позволило нам работать с руководителями более высокого уровня в организациях клиентов?

• открыло для нас новые важные сегменты рынка?

Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота, могла бы стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как своеобразная «совесть». Если даже не все проекты получат высокие оценки по указанной шкале, то оценка совокупности выполненных проектов станет хорошим показателем того, помогают ли усилия по развитию практической деятельности в построении как активов баланса, так и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.

Проблема управления активами – это не только, и не столько вопрос маркетинга. Столь же важны и вопросы отношения к этим активами. С краткосрочной точки зрения всегда эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает как с ним справиться. Но если неизменно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать и наращивать навыки? В связи с этим замечанием, фирма должна использовать систему распределения на проекты так, чтобы иметь возможность вовлечь не имеющих опыта сотрудников к участию, чтобы они могли научиться у лидеров проекта. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их клиентов? Что в интересах лидера: привлечь к своему проекту восходящую звезду или кого-то, кто нуждается в развитии?