Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

От отраслевой группы ожидается также, что ее решения будут основаны на лучшей информации, т. к. они имеет доступ к глобальным данным. Например, локальный офис не сможет осознать важнейшие отраслевые тренды, требующие изучения фирмой. Необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть так же подтверждена необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае таких услуг, как аудит) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.

Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать линейные общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Они задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. В следствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.

Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, который возглавил бы практическую деятельность. Это заключение часто подтверждалось в процессе моих исследований и консалтинговой работе с многопрофильными фирмами. Причины этого не сложно определить. Роль руководителя практики весьма неопределенная и требует от сотрудника особенных навыков.

В некоторых фирмах на эту позицию назначали наиболее видного профессионала в какой-либо области. Такой сотрудник обычно обладает либо лучшими техническими навыками (позволяет фирме предлагать наиболее передовые услуги), либо является отличным продавцом. Мое исследование привело меня к заключению, что ни один из этих подходов, которые, в общем, могут быть описаны как выбор суперзвезды, не подходят. Вместо этого, я понял, что фирмы должны выбирать в качестве руководителей практики тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, а особенно знатоков организационной политики.

Обладая ограниченной властью, лидер практики должен добиваться своих целей, убеждением или вдохновением в сотрудничестве со множеством офисов. Он должен убеждать управляющих партнеров местных офисов уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как он не может сам выполнить все мероприятия практической деятельности (такие как, исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия офисов (и всех сотрудников внутри них) тратить их время на его программы. Кроме вышеперечисленного, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в его мероприятиях для выгоды всей фирмы, а не только для нужд каждого отдельного офиса, несмотря на то, что их вынуждают сосредоточится на ближайших краткосрочных целях. Он должен делать это все, конкурируя с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые также пытаются добыть денежные средства или время от фирм или комитетов по управлению офисами.

Чтобы довести до конца все вышесказанное, от отраслевого руководителя практической деятельности требуются хорошие политические навыки: способность осознавать и прислушиваться к нуждам (и ценностям) своих клиентов (местных офисов), способность воодушевлять их, чтобы они могли разделить с ним энтузиазм при реализации его программы и выделяли на это свое время. Такой менеджер в фирме со многими офисами не может использовать авторитарные насильственные меры или силу вознаграждения, чтобы реализовать поставленные цели. Он должен быть экспертом в создании согласия, общей платформы и общих целей.