Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Ситуации, в которую попадают такие люди, нельзя позавидовать. Обычно они несут значительную ответственность за комплексную деятельность фирмы в их определенной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (что важнее всего – людьми). Мое исследование, включающее обширное изучение большого количества разнообразных фирм различных профессий, говорит, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично я выяснил, что это происходит потому, что сложность проблемы отраслевой специализации недооценивается. В данной главе я расскажу об этих сложностях и постараюсь предложить методы борьбы с ними, а так же дам некоторые рекомендации, открытые в результате исследования «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но также к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к разделенной на департаменты фирме с центральным органом управления, которая пытается координировать свои различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Теоретически, существует множество выгод от координации отраслевой практики между различными офисами. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающих над одними проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем для большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, может быстро повыситься, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно распространяются по всем офисам. С точки зрения маркетинга, тесная интеграция между офисами позволяет фирме иметь более существенную позицию в данном сегменте рынка, и гарантировать, что ее обычно децентрализованная маркетинговая активность работает слажено. В дополнение ко всему вышесказанному, собирая сотрудников различных офисов вместе, можно получить благотворный эффект создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку описания зон ответственности лидера по отрасли одной из крупных, консалтинговых фирм:

Отраслевой руководитель будет развивать и рекомендовать, после консультации с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он будет ответственен за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель будет помогать в распознавании новых ключевых возможностей клиентов и координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он должен быть ответственным за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он будет искать и набирать персонал из различных офисов для работы в его отрасли, и будет осуществлять надзор за профессиональным развитием таких людей, разрабатывая подходящие тренировочные программы. Он также ответственен за то, что все работы в данной отрасли будут соответствовать стандартам качества фирмы.

Перечисляя эти ответственности, легко понять, почему такое управление услугой или отраслью может создавать столько проблем – как для уполномоченного сотрудника (команды), так и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья независимость и власть могут ослабляться, если все эти функции осуществляются другими сотрудниками или группой. Для решения всех описанных выше задач, соответствующему сотруднику необходимы власть и влияние.

Проблема усиливается еще тем, что такие менеджеры заняты большей частью неоплачиваемой клиентами работой, например, проводя исследование рынка, обновление брошюр или инвестируя время в совершенствования услуги. В отличие от промышленных компаний, профессиональные фирмы всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует работы над проектами клиентов. Соответственно, такие менеджеры не только нарушают автономию офисов, но еще создают накладные расходы, которые всегда находятся под подозрением и постоянной критикой.