Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Некоторые фирмы пытались стимулировать сотрудничество путем создания общефирменных фондов, для вознаграждения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», и которые не обязательно отразились на размере их компенсации. Такие подходы могут сработать, но, по моему опыту, они имеют тенденцию к стимулированию только очень явных форм объединения (например, особых событий), а не каждодневное сотрудничество, являющееся сущностью совместной работы. Такая тактика в общем неплоха, но ее применение редко бывает достаточным, если применяется в одиночку.

Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры прибыли) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество даже не с помощью тренировок как таковых или встреч комитетов, а с помощью того, что сотрудники собраны вместе в рабочей среде. Хотя данный метод и не имеет такой силы (по моему мнению), как вышеописанные тактики перекрестного участия в проектах и ротации, в нем работают те же принципы.

Хотя трансфертные платежи (различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что они являются «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо чрезмерно вознаграждают, либо недовознаграждают) и, следовательно, так же часто терпят неудачу, как и имеют успех.

Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаковый ли размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», и когда просто сделано представление , и необходимо совершать обычные шаги, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны при использовании трансфертных расчетов.

Наконец, мы пришли к тому, что я называю «посредниками» сотрудничества: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Я понял, что такие тактики являются хорошим последним шагом (облегчая осуществление сотрудничества там, где уже работают другие механизмы), но это плохой первый шаг.

Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод от сотрудничества. Скорее, это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными, что оказанная ими авансом услуга, будет полностью возвращена.

Ни одна из тактик, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия сотрудничества. Однако, существует достаточное количество тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но это произойдет не так быстро. К сотрудничеству нельзя принуждать, его необходимо постепенно выращивать.

В типичной многофункциональной фирме доминирующим является территориальный принцип деления. Управляющие партнеры офисов обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира, совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Они не только отвечают за развитие практики в своих отделениях, но также контролируют главные вопросы работы всей фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость местных офисов вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются «высоко-индивидуальными». Существует значительная потребность в частной инициативе, как в завоевании клиентов, так и в проведении работ. Обычно необходимо адаптировать предложения фирмы к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж часто также важны, как и национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Ясно, что крайне необходимые функции обучения, оценки и вознаграждения персонала – все требует подробного осознания специфических черт отдельных людей. Поэтому управляющий партнер местного офиса – наиболее подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции, фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции их практики за рамками одного офиса. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь накопленному опыту фирмы. Клиенты, в большинстве случаев, выбирают поставщиков услуг не только основываясь на непосредственной близости и опыте оказания тех или иных услуг, но также в зависимости от наличия опыта работы именно с его специфической отраслью. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать свою деятельность между офисами не только в рамках услуг, но также и по отраслевому признаку. Следовательно, одной из наиболее развивающихся позиций в мире профессиональных услуг является глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или кто-то еще, работающий над схожими задачами.