Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Часто такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество ведет людей и фирмы в «Ловушку 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, наименее вероятно, что я буду сотрудничать с ним и в будущем. А те, с теми, с кем я сотрудничал, вероятнее получат мое содействие снова. Фирмы, имеющие историю сотрудничества, будут больше взаимодействовать и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взрастить хрупкое растение, пока оно не будет жить своей собственной жизнью.

Основой сотрудничества помимо всего прочего является длительность взаимоотношений . Очевидно, что фирмы, которые выросли с помощью слияний и найма руководителей высшего ранга извне, всегда имеют меньший уровень внутренней кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения, оно все же вызывает сомнения у тех фирм, которые имеют стратегию слияния для перекрестных продаж и перекрестного оказания услуг.

Мы уже ранее замечали, что группы не объединяются, объединяются люди. Если объединение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, не будучи уверенным, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департамент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе (как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуацию, где одни и те же люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействуют достаточно часто.

Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением. Оно может развиваться только тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение , а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Несоблюдение данного условия послужило причиной многих неудач в попытках организовать сотрудничество. Например, партнеры по аудиту постоянно жалуются, что «ваши консультанты все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии когда-либо помочь мне получить заказ на аудит – я должен делать это сам. Таким образом, если вы не можете мне помочь, зачем я должен стараться?» Та же проблема относится и к международному сотрудничеству. Офисы из больших стран «устают» помогать подразделениям в малых странах т. к. не видят возможность получить взамен какие-либо выгоды.

Для преодоления этого барьера, необходимо поговорить и еще об одном принципе: Прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать. Консультанты, которые хотят, чтобы партнер по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или немедленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелены. Такая практика не всегда работает с самого начала. Люди, которые делают это, могут «обжечься» несколько раз об тех, кто не возвращает долги. Но, в конце концов, они добьются сотрудничества (и получат все вытекающие из этого преимущества), скорее, чем те, кто боятся первыми предпринимать шаги.

Однажды предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут стать заразительным, если сотрудничество действительно стоящее, те, кто этим занимаются, однозначно будут в выигрыше. Однако, это должно где-то начаться и быть заметным, чтобы «заманить» остальных и породить доверие. Соответственно, менеджеры должны искать возможности по созданию небольших, но видимых примеров поведения сотрудничества, так, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх, искушение и скептицизм.

В Таблице 30-1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами. Основанные на моем непосредственном наблюдении этих тактик в работе и на причинах, описанных выше, я организовал их в порядке эффективности.

Таблица 30-1. Тактики по достижению сетевого взаимодействия (приблизительно в порядке эффективности)

• Совместная работа разных департаментов над одним проектом

• Ротация персонала

• Организация совместной работы на проектах

• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать

• Централизация принятия определенных решений

• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)

• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»

• Назначение практической координации

• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе